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李树青:企业流程重组(再造)

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企业流程重组(再造)
【课程大纲】
一、流程的定义和基本要素:
如何理解流程的基本属性
1、流程的范围
2、流程的规模
3、流程的分类
4、流程的分级
5、流程的绩效
二、流程重组(再造)的定义:
三、企业为何要进行流程改造?
竞争激烈(COMPETITION)
→重新拟定任务、目标与远景
→定义产品与流程的关系,重新发展适当的作业流程
→快速持续的改善,保持竞争优势
不断的改变(CHANGE)
→企业要生存,就要不断的求变
→重新定位(Re-position)
→重新组织(Re-organization)
→重建系统(Re-system)
→重振活力(Re-vitalizing)
1)流程优化的基本原则
1、面向客户
2、根据流程界定职责
3、资源整合
4、价值增值
5、对流程进行质量监控
6、高层领导的强力支持
7、流程的持续改进
2)识别价值流:(国际通用价值流图)
    学会观察 :
如果您选择一件从某家供应商送过来的零部件
    仔细跟踪一下它的行踪
    他究竟需要经历多长时间才能走出工厂,到达客户手中呢
    结果不难发现
    大量的时间在等待、运输、摆放、检验、装备中消耗掉了
    有价值的时间只占整个制造周期的一小部分
    这就是企业的价值流——为客户实现价值的流动方式
    只要有一个为顾客生产的产品
    就有一个价值流
    挑战在于发现它
3)价值流的三个基本内容:
1、 人流
2、 物流
3、 时间流
价值流就像企业管理的地图,读懂了价值流,就读懂了企业的今天与明天!
四、价值流诊断,可以分为六个步骤
一、定义价值
1、了解什么是客户真正需要的
2、并重新定义价值的内涵
二、现状调查
1、采用现场观察和部门访谈的方式
2、收集和整理企业现状信息
三、绘制现状图
1、采用价值流图工具绘制企业现状
2、展现企业作业流、物流、信息流
四、分析现状图
1、根据现状图,集中团队的智慧
2、分析现状图中瓶颈和变异所在
3、找出爆炸点
五、设计未来图
1、以消除爆炸点为主线
2、系统规划企业未来的作业流、物流、信息流
六、实施未来图
1、根据未来图
2、制定行动计划
3、分阶段、分步骤实现未来图
4、价值流分析与价值流图的作用及绘制方法(案例介绍)
五、动作研究与工程IE分析(人流分析)
1)常见的12种动作的浪费(
•         如何做生产流程分析?
•         工程分析树状图的内容和顺序
•         常用的符号
•         方法与步骤
•         动作研究案例
2)动作研究的12种方法和思路
常见的动作浪费案例分析
3)标准工时和员工薪资的关系
•   1、工时如何换算成工资?
•   2、换算公式是什么?
•   3、如何运用工时管理理论调动员工的积极性?
•   生产流程的构成
•   流程图(符号的概念)131(考试复习范围)
•   作业流程图132 (考试复习范围)
•   工艺流程图133 (考试复习范围)
•   作业布置:
•   根据1号作业做出2号作业《作业流程图》;
•   根据1号、2号作业编制3号作业《工艺流程图》
4)认识什么是节拍?
•         (游戏和案例)
•         如何设计生产节拍?
•         平衡生产节拍的作用和价值?
•         案例
•         物流路线图的作用
•         (如何进行物流路线图的分析?)案例介绍
•         有效进行厂内物流优化的方法和步骤
•         (物流优化案例)
5)物流分析图的编制方法
物流平面分析图的作用
物流平面分析图的制作基本要求和制作方法
(具体操作案例沙盘指导)
•          生产流程分析与改进(流程再造)
•         流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。
•         生产流程设计
•         生产流程分析方法
•         生产流程分类
•         流程时间分析(时间流)
•   生产流程的设计
•   单件流流水线的设计
•   多品种流水线的设计
•   混合流水线的组织设计
•   案例欣赏:一个多品种中小批量单件流生产线。
六、业务流程再造与流程优化
1、业务时间流流程图的基本框架和编制
2、业务时间流的内容描述-工作标准-操作时间
    3、业务流程现状图未来图的形成与具体操作指导
七、流程改造的几个成功因素
    1、站在顾客满意的观点重新设计流程
2、包括授权,实行根本性的改善
3、全面活用信息流通技术
4、员工的活性化(观念的转变)
5、系统思考的流程改造
八、流程改造易犯的错误
    1、不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程改造是从源流思考的角度来重估流程,当然不可限定是哪一单位的流程,也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策
2、不要单靠由下而上的提倡事业的方式
流程改造是治本性的改革,并不是在日常作业的零散改善而已,没有管理者强而有利的参予是无法达成的
    3 不要太早放弃
    流程改造的过程,因为牵涉到权限的授与,与原有的思考方式不同,受到各部门的反对的机会也较多,所以不要太早放弃
    4 不要以小小的成果为满足
    根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
    5 绝不能只重新设计工作过程而已
    系统性的思考,来达到整体性的改善
    6 不要把流程改造定位为众多计划之一
    流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行,否则就会半途而废,无法达成预期的效果
九、改造思考的切入点
•         公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的
•         决策决定方式
•         资料收集方式
•         工作安排方式
•         原有控制方式
•         信息的产生及传递方式
•         经理人及员工的角色
十、流程改造的关键因素
•          以顾客导向式的思考模式
•         信息发生与取得同时
•         工作与决策同时发生
•         以具有管制功能的方式处理讯息
•         流程负责人或承办人自行处理,而不必动用专业人士
•         平行式的流程处理
•         地理上的分散可以集中处理
•         第一线员工的自主权
•         流程是否具有附加价值
流程改造就是:
1 重新对流程做彻底且系统化的认识
2 从满足顾客的观点重新设计事务流程
3 工作设计及价值理论的方法发展
4 流程改造的基本信息技术应用
十一、企业流程改造的实施方法
    阶段一 准备期
    阶段二 计划评估期
    阶段三 流程评估与改造设计
    阶段四 实施与转型
    阶段五 管理评估
十二、流程工作标准编写时要注意的几个问题:
1、要“规定动作”不要“自选动作”;
2、程序的层次要用1、2、3……
3、重点要明确;
4、要和ISO9000等体系接轨,把欠缺的都补上;
5、用通俗的语言、准确细致的描述
6、流程再造成功案例

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