企业流程重组(再造) 【课程大纲】 一、流程的定义和基本要素: 如何理解流程的基本属性 1、流程的范围 2、流程的规模 3、流程的分类 4、流程的分级 5、流程的绩效 二、流程重组(再造)的定义: 三、企业为何要进行流程改造? 竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系,重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善,保持竞争优势 不断的改变(CHANGE) →企业要生存,就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing) 1)流程优化的基本原则 1、面向客户 2、根据流程界定职责 3、资源整合 4、价值增值 5、对流程进行质量监控 6、高层领导的强力支持 7、流程的持续改进 2)识别价值流:(国际通用价值流图) 学会观察 : 如果您选择一件从某家供应商送过来的零部件
仔细跟踪一下它的行踪
他究竟需要经历多长时间才能走出工厂,到达客户手中呢
结果不难发现
大量的时间在等待、运输、摆放、检验、装备中消耗掉了
有价值的时间只占整个制造周期的一小部分
这就是企业的价值流——为客户实现价值的流动方式
只要有一个为顾客生产的产品
就有一个价值流
挑战在于发现它 3)价值流的三个基本内容: 1、 人流 2、 物流 3、 时间流 价值流就像企业管理的地图,读懂了价值流,就读懂了企业的今天与明天! 四、价值流诊断,可以分为六个步骤 一、定义价值
1、了解什么是客户真正需要的
2、并重新定义价值的内涵
二、现状调查
1、采用现场观察和部门访谈的方式
2、收集和整理企业现状信息
三、绘制现状图
1、采用价值流图工具绘制企业现状
2、展现企业作业流、物流、信息流
四、分析现状图
1、根据现状图,集中团队的智慧
2、分析现状图中瓶颈和变异所在
3、找出爆炸点
五、设计未来图
1、以消除爆炸点为主线
2、系统规划企业未来的作业流、物流、信息流
六、实施未来图
1、根据未来图
2、制定行动计划
3、分阶段、分步骤实现未来图 4、价值流分析与价值流图的作用及绘制方法(案例介绍) 五、动作研究与工程IE分析(人流分析)
1)常见的12种动作的浪费( • 如何做生产流程分析? • 工程分析树状图的内容和顺序 • 常用的符号 • 方法与步骤 • 动作研究案例 2)动作研究的12种方法和思路 常见的动作浪费案例分析 3)标准工时和员工薪资的关系 • 1、工时如何换算成工资? • 2、换算公式是什么? • 3、如何运用工时管理理论调动员工的积极性? • 生产流程的构成 • 流程图(符号的概念)131(考试复习范围) • 作业流程图132 (考试复习范围) • 工艺流程图133 (考试复习范围) • 作业布置: • 根据1号作业做出2号作业《作业流程图》; • 根据1号、2号作业编制3号作业《工艺流程图》 4)认识什么是节拍? • (游戏和案例) • 如何设计生产节拍? • 平衡生产节拍的作用和价值? • 案例 • 物流路线图的作用 • (如何进行物流路线图的分析?)案例介绍 • 有效进行厂内物流优化的方法和步骤 • (物流优化案例) 5)物流分析图的编制方法 物流平面分析图的作用 物流平面分析图的制作基本要求和制作方法 (具体操作案例沙盘指导) • 生产流程分析与改进(流程再造) • 流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。 • 生产流程设计 • 生产流程分析方法 • 生产流程分类 • 流程时间分析(时间流) • 生产流程的设计 • 单件流流水线的设计 • 多品种流水线的设计 • 混合流水线的组织设计 • 案例欣赏:一个多品种中小批量单件流生产线。 六、业务流程再造与流程优化 1、业务时间流流程图的基本框架和编制 2、业务时间流的内容描述-工作标准-操作时间 3、业务流程现状图未来图的形成与具体操作指导 七、流程改造的几个成功因素 1、站在顾客满意的观点重新设计流程 2、包括授权,实行根本性的改善 3、全面活用信息流通技术 4、员工的活性化(观念的转变) 5、系统思考的流程改造 八、流程改造易犯的错误 1、不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程,当然不可限定是哪一单位的流程,也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策 2、不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革,并不是在日常作业的零散改善而已,没有管理者强而有利的参予是无法达成的 3 不要太早放弃 流程改造的过程,因为牵涉到权限的授与,与原有的思考方式不同,受到各部门的反对的机会也较多,所以不要太早放弃 4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善 5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考,来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行,否则就会半途而废,无法达成预期的效果 九、改造思考的切入点 • 公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的 • 决策决定方式 • 资料收集方式 • 工作安排方式 • 原有控制方式 • 信息的产生及传递方式 • 经理人及员工的角色 十、流程改造的关键因素 • 以顾客导向式的思考模式 • 信息发生与取得同时 • 工作与决策同时发生 • 以具有管制功能的方式处理讯息 • 流程负责人或承办人自行处理,而不必动用专业人士 • 平行式的流程处理 • 地理上的分散可以集中处理 • 第一线员工的自主权 • 流程是否具有附加价值 流程改造就是: 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展 4 流程改造的基本信息技术应用 十一、企业流程改造的实施方法 阶段一 准备期 阶段二 计划评估期 阶段三 流程评估与改造设计 阶段四 实施与转型 阶段五 管理评估 十二、流程工作标准编写时要注意的几个问题: 1、要“规定动作”不要“自选动作”; 2、程序的层次要用1、2、3…… 3、重点要明确; 4、要和ISO9000等体系接轨,把欠缺的都补上; 5、用通俗的语言、准确细致的描述 6、流程再造成功案例
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