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《手机零售业物流与供应链管理》 主讲：李文发 一、【课程背景】 随着手机电子企业的发展和转型升级，企业销售运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，战略供应链集成一体化管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是手机电子企业,产品生命周期短,客户需求交付周期缩短,企业更需要了解当代企业销售运营规划与供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的销售运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。 二、【培训对象】 战略策划、业务营销、销售预测、运营计划、仓库管理、采购、物流管理等各部门的业务领导和骨干成员等。 三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业销售运营管理运作模式存在哪些问题 2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势 3、掌握企业供应链运营管理面临的新挑战 4、理解理解供应链系统制度化、规范化、程序化的要求 5、了解新环境下供应链管理策略 6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
9、了解其他企业供应链管理成功的案例 10、销售运营与供应链系统转变合理性建议
四、【授课方式与特点】 （一）培训方式： 1、讲师激情、精彩演讲占30% 2、案例分析实例分析占40% 3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10% 4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10% 5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10% （二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际销售运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答 五、【培训时间】 2天 六、【课程大纲】 第一部分：企业为什么要实施战略一体化供应链管理（从客户市场需求柔性的高度，解读企业实施供应链一体化管理的必要性） 一、手机电子行业为什么要进行运营及物流供应链管理变革 1、当今手机电子企业竞争环境呈现的特点 2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题 3、适者生存——企业共同遵循的法则 二、企业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求 4、供应链管理的模式与实施原则 5、手机电子产业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立 6、手机电子业降低运营成本的模式——业务外包的战略选择
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链管理中的常见问题与风险规避 9、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议 三、沙盘演练——现场分组讨论并解决：面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？ 1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？ 3、如何应用信息技术（信息软件平如），实现管理目标（如ID、UPC、POS及EDI、ERP、MRP等）？ 4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？ 5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？ 6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？
四、应用案例分析： 1、世界500强华为科技公司(手机)运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析 2、东莞金正手机电子公司如何规避运营计划与供应链转型中的风险 3、调查数据分析:中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？ 第二部分：供应链环境下销售运营需求的预测与运营计划的管理（通过预测和运营计划的准确性来提高库存的周转率降低运营成本） 一、传统运营计划的特点和局限性 1、传统的企业运营计划系统模式 2、传统的企业运营计划的局限性 二、手机电子业如何做好需求预测管理 1、销售预测运转机制、组织、及流程管理 2、销售预测的制定方法与工具 （1）专家意见法（情景分析法、德尔菲法） （2）市场测试法 （3）定量分析法——时间序列分析、直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法 （4）因果关系分析——一元线性回归法、多元线性回归法 3、如何管理预测信息 4、如何做物料计划的制定 5、如何应对计划变更带来的损失 6、如何制作各种计划管理报表及监控报告 三、手机电子业如何实现供产销一体化管理体系 1、SCM的实施条件和背景 2、SCM环境下的运营计划新特点 3、供应链企业运营计划工作需要考虑的问题 4、实施同步化供应链企业计划（SCC） 5、如何进行有效的预测保证预测的准确性 6、供应链下的集成运营计划与控制模型 （1）如何实现SCM中的外包商、供应商、分销商信息交换 （2）供应链管理环境下运营管理组织模式 （3）SCM环境下的运营控制新特点 7、供应链系统下生产运营部门的职能定位与要求 四、企业要用到的系统工具 1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS 2、需求的预测/协同规划和连续补货：CPFR
3、快速响应的方法与工具：QR 4、有效客户反应工具：ECR 五、应用案例研究部分 1、现场测试：考考你的分析能力 2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析 3、现场模拟：如果你是该公司运营计划负责人你如何与其他部门有效沟通达到计划目的？ 4、世界500强企业——三星电子S&OP运营规划实战案例分析 （1）中长期计划的制定和执行 （2）需求与供应的平衡 （3）订单履行策略的实施 （4）库存与服务水平的调整 第三部分：供应链环境下对采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略（通过对外包商有效开发和管理，提高供应商的交付率） 一、采购外包供应商开发准备工作 1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类 2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置 2、供应商开发管理有什么好的方法和工具 3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求 4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别 5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里 6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享 二、如何进行供应商的开发 1、开发供应商有哪些途径 2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性 3、如何对供应商进行分析 4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？ 三、如何对供应商进行认证 1、供应商认证工作的前期要做什么准备 2、如何初选新的供应商，标准是什么？ 3、如何对供应商样品进行测试认证？ 4、如何进行供应商中试认证？ 5、如何进行批试认证？ 6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？ 7、案例分析：某集团公司供应商调查项目分析 四、培养优秀而忠诚的战略供应商 1、如何看待我们的供应商？ 2、如何选择合适的供应商 3、对待供应商有什么策略 4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？ 5、如何对供应商进行定期评估 6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？ 7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？ 8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？ 9、如何对供应商进行激励？ 10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？ 11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的 五、如何同供应商间建立合作伙伴关系 1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念 2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟 3、供应商关系分析——供应链五角分析模型 4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略 5、外包供应商管理的基本目标 6、整合外包供应商的十大策略 7、如何整合外包供应商，降低供应链成本 第四部分：供应链环境下如何有效管理物流及仓库，加速仓库周转降低库存量 一、如何加快库存的周转，降低库存量 1、衡量一个企业运营好不好的四个关键指标 2、库存的周转的两个关键指标及其计算 3、加速库存周转的意义 二、库存管理的基本思想 1、库存管理的核心思想 2、库存成本的构成 3、提高库存准确度 三、如何降低库存成本转移风险 1、供应商管理库存 2、与供应商的关系发展 3、共享的信息平台 四、如何进行库存量的设定 1. 安全库存量的设定 2、最低库存量的设定 3、最高库存量的设定
4. 经济订货批量(EOQ)模型
5. 如何应对预测的不确定性
6. 如何看待JIT、VMI等工具与方法 五、仓库物流运营中的信息技术 1、BC/条码技术及应用 2、RFID/无线射频识别技术及应用 3、EDI/电子数据交换技术及应用 4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用 六、如何搭建物流信息化的平台 1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ） 2、物流管理信息系统分类 3、物流环节管理信息系统 4、供应链物流管理信息系统 七、案例分析： 1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略 2、世界500强公司门店销售供应链管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心运营降低成本 第五部分：供应链管理的绩效管理及持续改进
一、绩效管理的管理
1、绩效测评体系设计
2、KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具
9、如何保证绩效指标系统的和谐
10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配
11、案例：某公司物流供应链总体绩效系统的分析 二、手机电子企业物流与供应链KPI分析 1、合同及时齐套发货率 2、存货周转率 3、采购成本下降率 4、合同平均运作周期（天） 5、低周转及呆滞物料比例 6、库存准确率 7、库存周转率 8、缺货率 9、无误交货率 10、交货及时率 11、物流效用增长率 三、企业面对未来必须思考的问题 1、规模化不能等同为现代化 2、经营与管理必须相互相存 3、企业对资源依赖性 4、职能的定位问题 5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求
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