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《供应链精细化成本分析与控制》 主讲：李文发 一、课程背景： 本课程运用细致的供应链精细化成本分析手法，深刻阐述企业损益构成模式，运用丰富的实际精细化运营管理经验，从供应链精细化管理改善的角度来控制供应链成本。企业只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低运营成本，最终为企业获取倍增的利润。 二、学员对象： 总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。 三、培训时间： 2天 四、培训方式： 讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学 五、课程大纲：
第一部分、 现代企业面临的机遇与挑战——企业为什么要做成本分析与控制 一、制造企业面临的挑战 1、技术变革日新月异 2、需求变化无常 3、复杂的供应链 4、客户要求不断提高 5、资本密集度高 6、全球化的市场 二、企业对成本控制存在的误区及其危害 1、传统企业成本控制存在的误区及其局限性 2、企业生存的目的 三、企业如何应对面临的挑战 1、竞争性战略问题 2、技术能力 3、产品策略 4、省人化、无人化、系列化 5、机器工厂与无人公司 6、适应电子商务发展 四、案例分析：数据比较分析，企业成本控制增加利润更重要 五、模拟演练：考考你的成本分析能力 第二部分、供应链精细化成本分析与控制策略——企业如何认清成本分析与控制 一、精细化成本管理与认知
1、何谓成本 2、成本的分类（从与生产活动有关因素上分） 3、固定成本与变动成本（从是否与产量而变化上分） 4、先进成本管理原理介绍和分析 二、企业如何降低成本 1、成本、售价与利润 2、如何有效进行成本分析 （1）平均成本法 （2）损益平衡法 3、现场人员在精细化成本管理上的责任 三、成本是消耗的集聚体
1、 阻碍效率的7种损耗 2、现场浪费究竟在哪里呢？（找出浪费的根源） （1）不良的浪费 （2）物料的浪费 （3）人手的浪费 （4）时间的浪费 （5）其它的浪费 第三部分、降低企业供应链成本的有效方法——进行成本控制的方法和工具 一、降低成本的原则与步骤
1、 降低成本的基本原则 2、成本降低的种类 3、 降低成本的一般步骤 二、降低成本的实施具体对象
1、材料成本的改善方法
（1）降低材料的单价 （2）降低材料使用量 （3）降低材料管理费 ◆ 案例分析：某企业运用ABC分类法降低物料成本 ◆ 案例分析：某企业的“末日管理” 2、加工成本的改善方法 （1）降低人员加工费用 （2）有计划人员分流 （3）提高利用率 （4）缩短开动时间 （5）缩短设备运作时间
（6）降低设备固定加工费率 （7）降低设备比例加工费 3、外包加工成本改善方法
（1）降低外包单价 （2）抑制多余的订购
（3）引入内制
（4）减少外包管理费 4、技术方面的成本改善方法 5、管理费用方面的成本改善方法 6、运输和仓库方面的成本改善方法 7、会计方面的成本改善方法 三、降低成本运用的技术和工具 1、 业务改进5W1H检讨法
2、标准化和简单直接法的运用
3、运用工作改善的方法和技巧 4、开展各种管理活动 5、价值分析与价值工程 四、案例分析： ◆ 某集团公司运营中心项目成本控制措施 ◆ 某公司对钢材比价采购技术运用 ◆ 某公司外包战略技术实现利润快速增长 第四部分、企业供应链精细化成本降低，提高利润的实践——降低成本的具体实践（重点） 一、现场目视管理与减少浪费提高效率
1、如何识别现场中的浪费
2、公司中常见的浪费及控制
3、目视管理在消除浪费中的作用。
4、怎样让问题看得出来—目视管理的执行
5、怎样根除现场的各种浪费
◆ 案例分析：现场干部可以改善的8种浪费 二、 降低库存：减少流动资本
1、 如何降低原材料库存：“零”库存企业运营模式
2、准时化交付（JIT）实施方法
3、供应商管理库存(VMI)定义及实施技巧
4、如何减少半成品库存：拉动式生产模式在制造业的运用
5、呆滞物料库存的防范与处理
6、现代单元化制造模式与“零库存”管理 ◆ 案例分析：某集团公司的VMI/JMI 三、研发/技术成本的控制与削减 1、 为什么说前期阶段决定80%的成本？
2、技术成本管理查核表
3、技术成本的三大误区和四大浪费
4、技术成本控制的原则和四大措施
◆ 案例分析：企业各部门与利润的关系 ◆ 案例分析：某企业研发阶段失效模式和后果分析 四、人力成本分析与风险控制
1、 当代形势对企业劳动用工的冲击
2、劳动力成本的定义及构成
3、定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响 4、如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本
5、公司低效率因素及分析
6、控制成本能够为企业生产经营带来什么 ◆ 体验式案例：通过控制劳动力成本避免企业亏损 五、设备设施成本分析与控制
1、设备设施成本在财务损益表中的体现
2、设备成本的构成因素
3、单位产品的标准设备加工费用计算方法
4、需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制
5、整体设备效率的计算、分析方法（OEE）
6、企业购入、出售固定资产的前提
7、如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机 ◆ 案例分析：某公司实行设备日常点检制 ◆ 案例分析：持续改进 5 Why 六、采购成本的控制与削减
1、为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”
2、为什么从外购成本开始控制与削减
3、怎样选择供应商
4、如何建立一个好的采购部门
5、怎样堵住“回扣”的漏洞
6、怎样向供应商“开刀”
7、与供应商合作要注意的几个小细节 ◆ 案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验 ◆ 案例分析：某采购协会对多家上市公司降低采购成本的方式调研数据分析 七、如何进行品质成本的控制和削减 1、品质成本种类及重点要求 2、预防品质成本合理化控制措施 3、品质鉴定成本的降低方法 4、品质失败成本的防止要注意的问题 ◆ 案例分析：品质成本的计算与分析 八、如何进行财务成本预算与控制 1、利润表分析 2、现金流量分析 3、资产负债分析 4、呆账风险分析与控制
5、应收账款风险预警信号分析
6、应收账款风险防范技巧 7、如何进行成本预算来进行成本控制 8、预算的依据和条件 9、财务控制成本的职能 ◆ 案例分析：某公司应收账款风险的防范措施 第五部分、企业供应链风险成本管理程序及控制手段——供应链成本风险控制 一、风险管理可分为四个阶段 1、风险识别——检查表 2、风险分析——定性分析或定量分析 3、风险应对——开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施 4、风险监控——落实计划 二、风险的管理方法 1、风险转移 2、风险自留 3、损失融资 4、风险控制 三、企业防范风险的内部控制措施 （一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质 （二）加强对物资采购招标与签约监督 （三）加强购全过程、全方位的监督 1、从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督 2、重点是计划制定、签订合同，质量验收和结账付款的监督 （四）人员不能只考虑风险，还要考虑企业总成本 四、成本风险的分散 （一）存货管理 1、安全库存 2、最低库存 3、最高库存 （二）供应商管理库存 1、JMI 2、VMI （三）多源供应商 1、多个供应商供货 2、及时供货和获得价格优势 五、成本风险的转移 1、市场价格波动的风险 2、套期保值 第六部分、建立供应链成本控制体制，加强绩效考核，提高企业核心竞争力——成本机制的建立和评估 一、企业核心竞争力的打造 1、什么是核心竞争力？ 2、培训员工自觉自发的创新意识 ◆ 案例分析：如何培训员工自觉自发的创新意识 二、如何建立成本管理的机制 1、建立成本体制的因素和要求、步骤 2、成本体制的建立问题点分析 3、好的成本体制的建立流程和特点 三、成本绩效考核的要求 1、关键成本绩效考核的对象、项目和权重 2、如何设立绩效指标，如何考核 3、考核要注意什么问题 4、如何让考核持续改进 5、如何运用考核的结果 ◆ 案例分析：某公司绩效管理系统分析 第七部分、学员互动交流，解决实际问题
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