|
主题:《制造业精益物流与供应链管理操作实务》 主讲：李文发 一、【课程背景】 当今世界经济正在步入全球化物流及供应链整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于全球供应链需求是企业追求的目标。随着中国的物流供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造物流与供应链管理要求，了解当代企业的物流的发展趋势，卓越供应链如何打造，如何实现物流在供应链中的均衡作用，如何做好供应链的计划管理和物流库存、配送和运输，根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划系统，以及供应链和物流管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。 二、【培训对象】
企业供应链管理、采购、物流、仓储、部门工程师、主管、经理、总监、主管副总及与物流供应 链业务相关的人员。 三、【课程受益】
1、了解当代企业物流及供应链管理系统的新突破及发展趋势 2、掌握企业供应链管理面临的新挑战 3、理解企业从传统管理模式向供应链集成服务转变 4、了解新环境下物流及供应链管理策略 5、了解供应链管理的特点及模式，掌握企业供应链体系建立与管理的方法
6、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用 7、企业供应链管理成功的案例 8、供应链管理系统转变合理性建议 四、【课程特点】 讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试 五、【培训时间】 2天 六、【课程大纲】 第01部分、现状与趋势篇——新时代制造业物流与供应链发展趋势及面临的挑战（培训目标——了解新时代制造业物流与供应链管理市场状况和发展趋势） 一、企业竞争环境造就物流与供应链一体化管理模式 1、当今行业竞争环境呈现的特点 2、传统的企业管理运作模式存在的问题 3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存 （1）完善的管理体制 （2）快速的市场反应机制 （3）供应链的协同作战(SCM，SCC) 4、综合案例分析：世界500强企业供应链管理的变革带来的巨大业绩 二、物流整合和供应链发展过程
1、物流的整合及供应链的发展 2、供应链网链结构示意图 3、供应链的类型、特征与形式 4、综合案例分析：全球500强浙江物产集团供应链结构管理模式分析研究 三、供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容 2、供应链管理的模式与实施原则 3、综合演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链服务管理核心原则 4、供应链服务管理运作方式 5、综合演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题 6、综合案例分析：中国香港知名供应链服务企业——全球集采，整合资源模式分析研究 7、物流及供应链管理的核心竞争要素 （1）IT平台（电子商务平台） （2）物流配送和仓储系统 （3）供应商管理系统 （4）市场信息沟通和反馈系统 （5）供应链金融系统 （6）精准的计划与预测系统 8、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点 四、物流与供应链管理要解决的问题 1、供应链管理难点在哪里 2、供应链管理要解决的关键问题 3、供应链管理的精髓 4、供应链服务管理的整合 5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略 6、综合案例分析：世界500强企业供应链服务管理转型的优势和风险分析研究 五、供应链金融 1、供应链金融 2、供应链金融的特点 3、供应链金融与传统信贷的不同 4、供应链金融实践案例——深发银行成功经验 5、供应链金融的作用意义 6、案例分析——河南鲜易股份供应链金融工作经验分享
第02部分、需求的预测与计划篇——供应链环境下对需求的预测与产品生产计划的管理策略（培训目标——重点分析精准的预测方式，柔性生产计划的模式与方法，从以生产为导向到以客户为导向，满足用户需求创造价值） 一、对市场需求的预测和分析 1、明确市场数量——相关需求和独立需求 2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示 3、用户市场需求预测的四种方法 4、市场预测分析方式——定性和定量分析 5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？ 二、传统计划的特点和局限性 1、传统的企业计划系统模式 2、传统的企业计划的局限性 三、现代供产销一体化管理体系联动 1、SCM的实施条件和背景 2、SCM环境下的加工计划新特点 3、供应链下的集成生产计划与控制模型 四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动 1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要 2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变 （1）渐进的价值增值，从传统企业到供应链管理服务商 （2）面向客户的组织，从以区域为导向到以客户为导向 （3）分拆的服务清单，从传统物流到价值链物流管理 （4）共生的物流环节，从“对立”到相伴成长 3、大型案例分析：新希望集团——让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实 五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用 第03部分：战略供应关系建立篇——供应链管理下对供应商的管理策略降低采购成本（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现增值，降低供应链成本） 一、如何改善供应商绩效 1、建立供应商绩效指标 2、鼓励供应商早期参与 3、加强与供应商的沟通和反馈 4、实施供应商改善项目 5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析 二、如何培养优秀而忠诚的战略供应商 1、如何看待我们的供应商 2、如何选择合适的供应商 3、对待供应商有什么策略 4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢 三、同战略供应商建立合作伙伴关系 1、不同类型供应商合作关系的特点 2、如何同伙伴供应商长期合作 四、如何应对强势供应商的策略 1、强势供应商的类型 2、强势供应商特征分析 3、如何应对强势供应商 4、如何打造强势供应商战略合作关系 五、有效地进行供应商整合 1、供应商数量整合 2、减少供应链中不增殖的活动 六、建立供应商的激励机制 1、建立供应商激励的的标准 2、明确供应商激励的激励的方式 3、选择供应商激励的时机 4、与供应商建立沟通渠道 七、大型实战案例分析：双汇集团事件给企业带来的启示，企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。 第04部分、仓库物流管理再造篇——新时代物流仓库管理再规划（培训目标——提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法——提高物料在仓库的流动速度——仓库及仓库内部的布局和控制货流的系统） 一、仓库物流规划总原则和考虑的要素 1、仓库合理布局怎么做？ 2、内外仓位置的合理性规划 3、对于仓库空间大小需要考虑的内容 4、仓库空间的计算 5、案例——某公司存储地面空间计算 6、仓库布局遵循的总原则 二、仓位规划与管理 三、仓库6S与目视管理 四、物料标志与物料标识 五、物料的储存、防护规划 六、危险化学品管理 七、实现仓库物资的“帐、卡、物一致” 八、呆废料的管理与防治 九、现场讨论： 问题1：仓库的物料成百上千种，如何做到快捷发料？如何做到账、物、卡数量一致？仓库如何做到对生产车间物料的管控？ 问题2：我们有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果？ 第05部分、物流信息管理篇——新时代物流运营信息化技术管理（培训目标——理解新时代物流运营信息化管理手段和系统工具） 一、物流信息化数据化的支撑与管理 1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息 2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统） 3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS 4、电子标签辅助拣选系统 5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签 6、车辆调度(跟踪)系统GPRS 7、配送系统DMS 8、财务会计系统SMS 9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动 10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统 二、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具 1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ） 2、物流管理信息系统分类 3、物流环节管理信息系统 4、供应链物流管理信息系统 5、公共物流信息平台 三、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好 第06部分、物流库存分析与成本控制篇——物流库存的分析及如何降低库存提高周转率，降低物流成本（培训目标——进行仓库数据化分析和计算，如何进行库存分析和计算，如何降低库存量，降低物流成本，提高物流周转率，掌握数据分析的工具） 一、降低成本及库存控制的关键问题 1、何时补充库存(订货点问题) 2、应该补充多少库存（订货量问题） 3、应维持多少库存量（库存基准问题） 4、改善前置期控制状况——改变MTS（ Make To Stock）为拉动生产Make To Order(订货频率问题) 二、供给和需求变量分析 1、产生库存的主要源头在哪里 2、案例分析：如何应对需求频繁变化 3、案例分析：如何控制供应链下游库存水平 4、供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料” 5、供应商管理的方法与技巧 三、库存成本分析 1、缺货产生的最大成本是什么 2、不要过于依赖VMI 3、企业库存量的控制 （1）安全库存的实用计算方法 （2）安全库存的细分与计算技巧 （3）案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法 四、什么时间订货与订多少货、补货的问题 1、订货点的计算 2、案例分享：看扳订货与定时订货 3、不要再盲目考核“周转率”了 4、什么时候补货、补多少 5、理解前置时间的问题——订货周期 6、如何解决呆滞品的问题 五、精益仓库物流新技术 1、高效仓库管理评价 （1）A、B、C分类法的区别与应用 （2）仓库出入系统管理及注意要点 （3）库存帐务处理系统 六、库存成本分析(对企业整体管理而言) 1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等. 2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost） 3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本 （1）资本成本(机会成本) （2）储藏空间成本 （3）库存服务成本 （4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料) 4、缺货成本(Out of stock cost) 七、企业库存成本分析要解决的问题 八、现场演练——如何计算库存量 第07部分、物流的配送管理篇——如何实现仓储、配送物流一体化管理（培训目标——仓库配送一体化如何实现，物流配送与第三方物流的最佳合作模式） 一、仓储与物料配送一体化管理 1、仓储与物料管理一体化的要点 2、仓储与物料一体化管理意义 3、物料配送流 二、高效物料仓储配送要解决的问题 1、如何打破部门界限， 实现物料一体化 2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 3、如何处理好物流部门的关系 4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题 5、同步化物料配送 6、JIT物料的处理问题 三、拣货作业管理 1、三种方法介绍 四、物料配送的具体运作 1、计划配送运作 2、看板配送运作 3、电子标签看板配送运作 4、条形码拉动物料配送运作 五、成品配送流程 1、订单处理 2、分拣与备货作业 3、装车作业 六、与第三方物流配送的合作模式介绍 第08部分、物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理（培训目标——物流供应链的绩效管理与考核） 一、物流供应链管理系统 1、管理精髓就是实现3个不 2、管理的职能就是追求5个R 3、管理三大系统結构 4、控制的运作程序图 二、物流供应链绩效管理的管理 1、绩效测评体系设计
2、KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具
三、企业物流与供应链KPI分析 1、合同及时齐套发货率 2、物流成本下降率 3、合同平均运作周期（天） 4、低周转及呆滞物料比例 5、缺货率 6、无误交货率 7、交货及时率 8、物流效用增长率 四、案例分析——对仓储物流过程的绩效评审要点 五、综合成果呈现 1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系 2、如何实现制造业物流供应链的三大主要目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？ 3、企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？
| 
