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一线管理者晋级培训设计 课程说明： 一、授课采用讲解、分组研讨、视频分享、案例剖析等方式，让学员能够积极参与到课程进程中。 二、班组长被视为管理的基石，是因为他们必须有能力完成如下工作： 1. 将各专业管理部门的要求，转化为员工的操作方法。如果不能有效完成这部分工作，就会出现管理不落地，执行不到位等情况。 2. 维持生产在正常状况下运行。 3. 及时发现生产中的异常并实施纠正和改善。 4. 培养下属，提高下属的工作技能和改善技能 5. 对安全、质量、成本、设备进行专业管理和专业改善 6. 生产信息的统计和上报工作 为此，班组长是一个专业涉及面广，且工作复杂度很高的岗位。是一个锤炼管理能力的重要阶梯。 二、TWI课程的作用： TWI（Training Within Industry forSupervisor），英文原意是：对一线督导者进行的在企业内部（不脱产）的培训。这个培训项目诞生于二战期间的美国军工行业，在二战后被导入日本制造业，成为了日本制造业腾飞的重要基础。日本丰田从1951年开始推行TWI项目，全面引入了美国TWI的三个模块，即JI(Job Instruction工作教导)、JR(Job Relation工作关系)、JM（Job Method工作方法）。后来又根据企业的需求增加了JS(Job Safety工作安全)。 随着丰田生产方式(TPS)的逐步推行，丰田对一线管理者的要求也随之发生变化，形成了包括TWI四个模块在内的一线管理者的培训体系。与此同时，TWI四个模块的内容也不断演化： a) JI(JobInstruction工作教导)：一直被完整保留，成为推动丰田标准作业的教练工具 b) JR(JobRelation工作关系)：40%的调整，强化了丰田基本理念“造物先造人”的内容，并增加了OJD（On the Job Development在岗位实现员工发展）的内容。 c) JM（Job Method工作方法）：全面被TBP（Toyota Business Practices丰田工作方法）取代。 d) JS(JobSafety工作安全)：演变为STOP6（Safety TOYOTA Zero Accident Project6丰田安全事故为零的6个项目）活动，即在全球丰田实现灾害为零。 三、班组长培训的梯次设计： 1.随着现代管理的发展和变化，单单用TWI的内容培养班组长是无法满足班组长能力成长的要求的。而且，诞生于上个世纪40年代的TWI的内容，也需要进行转变和扩充。 2.班组长按其晋职时间和成长度可以分为三个台阶，分别设计相对应的培训内容： a) 初级培训---让班组长能够初步胜任岗位工作。内容为：班组长的角色和职能；工作教导方法；基础管理的三个技能—5S、目视化、作业要领书；班组日常管理。 b) 中级培训---培养班组长的专业技能。内容为：打造高绩效团队；现场安全管理；现场质量管理；现场成本管理。 c) 高级培训---培养班组长的成为后备干部。内容为：问题的分析和解决（丰田版）；防错技术；下属培养。 三个阶段的内容设计，是根据通常的制造行业班组长的能力模型定制的，根据企业的具体情况，可补充和调整。培训师认为，这些内容是必须培训的部分。 课程内容： 初级培训：一线管理者胜任能力培训 时间：3天/18课时 第一部分：一线管理者的全景解析 一、为什么从工作精英走到了管理岗位？ 二、岗位变则职责变--一线管理者的职责变化 1. 管理者的七项职责 2. 一线管理者现场七大任务 三、职责变则角色变—一线管理者的角色变化 1. 对上级的角色 2. 对下级的角色 3. 对同级的角色 四、角色变则行为变—一线管理者的工作方法 1. 管理者只有通过他人使用自己的贡献才能产生价值 2. 管理者的三个管理维度：维持、改善、人才育成 五、行为变则能力要求变 1. 两个知识及三项技能 2. 一线主管胜任力模型 第二部分、工作教导技能训练（JI） 一、生产现场主管=部队的指导员=运动场的教练 1. 谁需要得到教导 2. 员工没掌握，是指导者没有教好 二、教导准备四阶段 1. 制作训练预定表 2. 制作工作分解表 3. 准备所需物品 4. 整理工作场所 三、工作教导四阶段 1. 第一阶段——学习准备 2. 第二阶段——传授工作 3. 第三阶段——试做 4. 第四阶段——考核成效 四、三种特殊工作的教导方法 第三部分：现场基础管理 一、班组日常管理 1. 班组长日常管理的三个层面 a) 维持活动 b) 改善活动 c) 人才育成活动 2. 班组周期工作 a) 每日班前班—干劲激活与目标设定 b) 每日班后会---工作总结与日常改进 c) 每日巡视与隐患处置 d) 周例会与定期学习 e) 每月评比及绩效透明 二、5S管理—安全、效率、员工职业素质的起点 1. 整理—处置好现场不要东西，确保空间和安全 2. 整顿—“3定”，“3易”，一目了然，提升操作和管理效率 3. 清扫---扫黑、扫漏，扫怪，及时发现异常 4. 清洁---确保前3个S的管理手法 5. 素养---重塑人格，持续改进 6. 如何有效推行5S 三、标准化操作—避免能人依赖的管理手段 1. 化繁为简，以简驭繁 2. 岗位职能简单化 3. 操作简单化 4. 现场作业标准的两个“唯一 ” 四、目视化管理—打造透明化的现场，让问题无所遁形 1. 目视化管理的三个级别 2. 对物品的透明化管理 3. 对作业的透明化管理 4. 对设备的透明化管理 5. 对品质的透明化管理 6. 对安全的透明化管理 中级培训：一线管理者专业技能培训 时间：3天/18课时 第一部分：高绩效班组团队建设 一、公平感是归属感的基础 1. 制度公正 2. 信息公开 3. 心态公平 4. 过程透明 5. 公平感的丧失，是员工消极、直至流失的根本原因之一 6. 探讨：如何在日常工作中建立公平感！ 二、塑造良好的团队氛围 1. 西游记团队成长历程分析：群体如何变成团队 1) 如何用愿景感召人 2) 如何用制度约束人 3) 如何用困境磨练人 4) 团队建设的过程是心路成熟的过程 2. 用团队活动和适度的外部竞争压力培育团队凝聚力 3. 建立文化的凝聚力 1) 塑造共同的愿景 2) 确立共同的价值观 3) 训练共同的行为准则 三、以人为本的激励机制 1. “人本管理”，理解人的需求，激活员工的工作热情 2. 工作=呈现自身价值=问题的解决和改善=自我需求满足的机会 1) 人人有贡献，人人有荣誉 2) 人人有特长，人人是精英 3) 人人有舞台，人人有活力 3. 企业激励环境测评—找到什么是日常激励 4. 班组园地规划。 第二部分：现场质量管理 一、对品质的理解 1. 品质管理不是以合格为目的，而是以持续改进为根本 2. 从顾客需求到顾客满意的全过程品质管理 3. 产品的品质就是客户的忠诚 二、品质源自于系统的稳定 1. 再现戴明博士的“红珠实验” a) 如何解决“品质与生产、成本的矛盾” b) 品质源自于系统的保障 2. 现场品质管理的原则 a) 后工序就是客户 b)品质在工序内保证 c) 品质问题防止于未然 3. 现场品质控制的五个步骤 三、制造过程的品质控制 1. 品质的维持活动 a) 点检--点检表的内容 b) 观察—目视化 c) 测量系统一致性的管理 d) 品质检查--快速检验，残留工件 2. 变化点管理 a) 为什么需要做变化点管理？ b) 何为变化点？ c) 变化点管理的步骤 d) 变化点管理板的运用 四、品质异常处置与品质改善 1. 不良品的处置的要点 a) 报废品 b) 返工品 c) 返修品 2. 追究本质原因 a) 现地现物主义 b) 5个为什么的应用技巧 c) 询问，不质问 第三部分：现场安全管理 一、班组--企业安全管理的起点和终点 1. 班组，是企业安全管理的第一道防线 2. 安全管理的基础：危险源的识别 a) 第一类危险源 b) 第二类危险源 c) 安全伤害的路径 d) 案例：STOP6 3. 班组长日常安全管理行为 a) 维持正常状态 b) 消除异常 c) 改善活动 d) 人才育成 二、提高安全意识的高效管理手法 1. 危险源预知训练（KYT） a) 现状把握--发现危险因素 b) 追求本质--主要危险因素的选定 c) 制定对策--避免危险的对策（具体对策方案） d) 确定目标--设定团体的行动目标 2. 作业前KY活动：手指口述，确认 3. 吓一跳提案活动：预测性，体感性 4. 安全案例分享 第四部分：班组如何进行成本控制 一、班组成本控制的基础工作 1. 定额管理 2. 内部结算价格 3. 专人记录并建立台账 4. 主要成本指标目视化 5. 日清日结，定期分析 二、开展节约活动 1. 四节约活动 2. 变废为宝活动（不能降低安全和品质） 三、班组成本控制的具体手段 1. 直接材料成本的控制 2. 直接人工成本的控制 3. 制造费用的控制 四、班组成本改善活动 1. 什么是创造价值的活动 2. 现场中的七大浪费 3. 人：无效动作，负荷率低 4. 物料：物料过多，物料损耗， 5. 设备:：设备意外停机，备件早期磨损， 6. 能源：能源空耗 7. 品质：返工返修，报废，瑕疵 8. 课堂演练：寻找身边的浪费现象 高级培训：一线管理者绩效改进能力 时间：3天/18课时 第一部分：问题的定义和解决 一、什么是问题 1. 没有问题才是最大的问题 2. 问题是公共财富 3. 发生型问题，设定型问题 二、用管理手段，让问题显性 1. 彻底的标准化并可视化 2. 彻底的追究 3. 提高敏感度 4. 改变思维模式 5. 标杆对比、更高的目标 6. 取消考核恐怖 三、管理者日常工作中的十项基本意识 1. 客户至上 2. 经常自问自答“为什么?” 3. 当事者意识 4. 可视化 5. 根据现场和事实进行判断 6. 彻底地思考和执行 7. 速度.时机 8. 诚实.正直(以理所应当的方式去做理所应当的事) 9. 实现彻底地沟通 10. 全员参予 四、丰田问题解决法的路径和技巧 1. Step1.明确问题 2. Step2.分解问题 3. Step3.设定目标 4. Step4.把握真因 5. Step5.制定对策 6. Step6.贯彻实施对策 7. Step7.评价结果和过程 8. Step8. 巩固成果 第二部分：班组学习和员工成长 1. 员工培养的两个主要机制：OFF-JT和OJD 1) 员工教育的基准：岗位晋升规划与岗位三应 2) 基于胜任岗位的教育：缺什么补什么 3) 基于员工发展的培训：多技能化和定期轮岗 2. OJD的四个步骤 1) 考虑适合部下的工作 2) 安排工作 3) 通过日常跟进，促使部下完成工作 4) 给予部下成就感（成长感） 3. 在工作中学习 1) 点滴教育（OPL） 2) 建立实训角 第三部分：防错管理与防错技术 一、理解防错管理 1. 人为错误分析，低老坏是管理系统的失误 2. 防错是尊重人性的管理 3. 防错是有效解决问题的思维方式 4. 激活员工的智慧，使其从事有创造性的工作 二、防错管理的基本原理 1. 防错管理的5大原理 a) 排除化： b) 替代化： c) 容易化： d) 异常检出： e) 缓和影响： 2. 防错技术的十项法则 a) 句号法则： b) 保险法则： c) 自动原则： d) 相符法则： e) 顺序法则： f) 隔离法则： g) 复制法则： h) 醒目法则： i) 警示法则： j) 缓和法则： 三、防错技术开发 1. 防错在产品设计领域的运用 2. 防错在工艺设计领域的运用 3. 防错在现场管理领域的运用 4. 防错原理下的注意力管理
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