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《打造动车型班组》 ——基层管理者（金牌班组长）管理技能提升 一、基层班组的重要性： 企业长寿的关键是盈利，利润在哪里产生——班组！ 企业未来的竞争是班组的战争，班组强则企业强！ 第一个听到炮声的指挥官是班组长，他们强则企业强！ 二、目前基层管理者（班组长）培训的困惑： | 困惑点 | | | | | 按照基层管理者“能力模型”，根据基层管理者实际情况，结合“动车模式”设计成科学、系统、实战的培训体系。 | | | 把管理理论变成“简单模型”，把管理方法变成“实用工具”， 把管理工具变成“实战表格”，把管理知识变成“顺口溜”。 | | | 老师在企业一线工作了15年，咨询服务10多年，结合20多年的管理经验，借鉴成功企业基层管理的实践经验，总结提炼整理一整套科学、简单、实用的管理工具。 | | | 老师把做咨询项目过程中成功的“落地措施”提炼成“实战办法”，把培训内容按照PDCA形成“闭环模式” 。 |
三、课程设计原理：
四、基层管理者（班组长）能力分析模型： 五、效果保证措施： 六、课程收益 ü 学习动车型班组的“四化”建设，掌握打造高效、科学、协作动车型班组的技能； ü 基层管理者应扮演的八大角色、担当的十六项责任及必备的二十一项管理技能； ü 跟火箭发射过程学习班组精益化管理及班组长必备的精益管理思维； ü 学会班组的日常管理事务，做好过程管控、班前准备、班中控制、班后总结等； ü 学习团队沟通技巧，掌握与上司、下属、同级、跨部门的沟通技巧； ü 从火箭发射过程学习过程管理，打造高效执行力，掌握高效执行的四步十二化法； ü 学会沟通的基本要求和技巧，做到360°高效沟通； ü 完善基层管理工作标准、夯实班组管理基础，做好“三基”管理； ü 系统提升事务管理能力，提高班组整体执行力； ü 学会异常管控，掌握发现问题、分析问题的方法和工具，提高解决问题的能力； ü 学会当好指战员，做到知人善用、有效激励，充分调动每位员工的积极性； ü 跟部队学习管理“问题员工”的管理方法及不同类型员工的激励和管理技巧； ü 让基层管理者具备现场改善意识，掌握改善工具和方法，实现降本增质； ü 掌握现场管理5S推行技巧，打造安全、干净、高效的 生产现场； ü 学会设备管理、做好自主保全提高设备的稼动率，确保产品的质量； ü 跟火箭发射学安全管理，掌握提升安全意识、杜绝习惯性违章的办法，学会风险管理做好隐患排查，创建安全型班组； ü 提高质量意识，掌握质量管理的工具和方法，做好班组质量管理。 七、培训对象 车间主任、班组长、优秀基层管理人员、具有培养潜力的储备干部。 八、课程时长：四个模块十二天，每个模块即可单独讲授，也可自由组合。企业可以根据不同需求，灵活选择课程内容，获得个性化的培训课程。 九、课程内容：请根据企业基层管理者实际情况选择需讲授内容（如果时间允许可以在表格最后面一列划对号√选择整项内容，如果时间不允许可以在表格最前面方框□内划对号√选择） | 动力一：团队协作化（从管理到领导） ——当好领导 激活团队（一天） | 目前现状：很多班组长都是从一线提拔的，提拔原因大多是因为态度好（听话）或者工作时间长（业务熟练），所以处处“冲锋陷阵”、“事必躬亲”，不会调动员工的积极性。班组长每天很忙，但团队业绩却很一般。 课程收益：1.使班组长具备团队意识，当好“领导”而不是“救火队员”；2.提升班组长管理技能、打造动车型班组；3.班组长做好角色定位、激发团队活力，提高班组整体效率；4.班组长担当管理角色，落实管理职责、提高管理水平；5.明白上司、下属、平级之间的相互期望，打造和谐高效团队；6.塑造责任文化，提高员工责任心。 | | | 1.动车型班组的特点 o 冰山模型：显性问题、隐性问题、引申问题 o 管理者必须具备的系统思维模式：看到表象、想到根因、悟到措施 o 动车型班组的“四化”建设：全员赋能化、团队协作化、管理标准化…… o 团队共建：如何做到全员赋能化？ o 动车型班组的两大特性：完成组织目标、实现个人成长 o 创建动车型班组三种方法：融洽的氛围、能力的提升、素质的提高…… o 动车型班组的三匹配原则：实例分析——优秀团队的成功法则 | | | 2.动车型班组班组长能力模型（当好领导） o 动车型班组长能力模型：岗位职责、管理能力、现状分析、团队目标 o 动车型班组长如何树立自己的威信？班组长权利小威信必须大 o 学以致用——威信自检表 o 实例分析——张班长为什么失去员工的信任？ o 动车型班组长必做的的八件事：与时俱进、责任担当、有效沟通、解决问题…… o 动车型班组长应担当的八个角色：船长、教练、政委、学生…… o 动车型班组长应承担的十六个责任：定目标、把 方向、解问题 …… o 实例分析——优秀的老员工为什么离职？ o 学以致用——制定个人行动计划 | | | 3.动车型班组团队建设模型（激活团队） o 团队成员相互期望模型分析：主动创造性工作 超越领导期望值 o 实例分析——与下属家属矛盾如何化解？ o “三度换位思考”让你事半功倍，提高工作效率 o 塑造“相互尊重”文化，让班组和谐高效 o 做到“反躬自省”——行有不当 反求诸己，减少错误发生 o 本着“合作共赢”处理人际关系让班组和谐高效 | | | 4.塑造班组责任文化（讲责任 敢担当） o 实例分析——责任担当三大忌： o 实例分析——树立威信的三大宝典： o 责任文化塑造：有人负责我配合 没人负责我负责 o 一线员工责任心塑造： “司机”VS” 乘客 o 管理者常犯的五大错误：传话筒、老好人、老百姓、劳动模范…… o 管理者五大角色定位：过滤器、领导者、协调者…… o 实例分析——如何做好卓越管理者的角色转变 o 实例分析——卓越管理者的“四有”能力塑造 | | | 动力二：全员赋能化（从管控到赋能） ——知人善用 激发潜力（三天） | 目前现状：生产一线员工离职率越来越高，积极性越来越差，基层管理者管理难度越来越大，如何做到知人善用，如何激发员工的活力是很多企业基层管理者要面对并要学会的管理技能。 课程收益：1.使班组长掌握用人之道，学会知人善用；2.学会用好“左膀右臂”、留住新进员工、改造“问题员工”；3.学会激励原理、懂人性、知需求、会激励、得人心；4.学会“零成本激励”方法，激发班组活力；5.知道员工的性格，学会零成本激励三十六计。 | | | 1.用人之道——得人心者得天下 o 实例分析——刘邦为什么能得天下？ o 实例分析——刘备为什么摔阿斗？ o 实例分析——宋江为什么当老大？ o 实例分析——毛泽东为什么能统一天下？ o 引导与讲授——中国企业员工的三大特点 o 实例分析——员工难管的四大原因 o 实例分析——评价员工的两大“指标” o 实例分析——企业员工的四大“类型” | | | 2.如何管理好“左膀右臂”的员工 o 为什么要特别“关注”能干愿干的员工 o “左膀右臂”的三大特点 o 实例分析——管好“左膀右臂”的六项措施 o “七问”法留住“左膀右臂 ” | | | 3.如何留住新员工（态度好 能力差） o 新员工的特点及期望 o 新员工离职的主要原因 o 实例分析——提升新员工技能的方法技巧 o 实例分析——留住新员工的六项措施 o “六问法”留住“老黄牛式员工 ” | | | 4.如何管理态度不好的员工 o 不“愿”干的员工特点 o 实例分析——改变员工工作态度的三个绝招 o 实例分析——给员工做思想工作的方法技巧 o “七问法”改变“猪类”员工 | | | 5.如何管好“问题”员工 o 实例分析——如何管理“功高盖主”的员工 o 实例分析——如何管理“光说不干”的员工 o 实例分析——如何管理“爱找茬”的员工 o 实例分析——如何管理“推诿责任”的员工 o 实例分析——如何管理“脾气暴躁”的员工 o 实例分析——如何管理“小人”的员工 o 实例分析——如何管理“90后”的员工 o 实例分析——管理 “问题员工”六项措施 o 实战方法——非正式组织建设提升员工积极性 | | | 6.点亮员工心灯 做到及时激励 o 实例分析——不会激励管理者的后果 o 懂人性、只需求、会激励才能得人心 o 激励模型——符合人性 满足需求 o 激励火箭模型——需求、动机、价值观 o 激励的四种类型（引导与讲授） o 激励的黄金定律与黄金法则（引导与讲授） o 奖惩核心效能模型（研讨与讲解） o 实例分析——多员工激励措施杜绝员工迟到 | | | 7.了解员工需求 激发员工活力 o 实例分析——陶行知四块糖的故事 o 实例分析——运用马斯诺的五大需求 o 实例分析——运用人性三大需求 o 需求层次理论在管理中应用 o 黄金搭档——物资激励与精神激励 o 处理问题的八个步骤 o 实例分析——员工做错事时处理方法 | | | 8.零成本激励（不花钱的激励方法） o 实例分析——零成本激励有时比物资激励更有效 o 零成本激励——开启员工心门的六把金钥匙 o 零成本激励——让员工自动自发的激励措施 o 实例分析——激励因素VS保健因素 o 实例分析——公平理论在管理中的应用 o 实例分析——相互期望理论在管理中的应用 o 实例分析——零成本激励四大策略 | | | 9.学会性格分析 做到因人激励 o 如何与不同性格（DISC）的人激励 o 实例分析——激励老虎型员工的六大实战技巧 o 实例分析——激励孔雀型员工六大实战技巧 o 实例分析——激励无尾熊型员工六大实战技巧 o 实例分析——激励猫头鹰型员工六大实战技巧 o 实例分析——激励变色龙型员工六大实战技巧 | | | 动力三：管理精准化（从标准到精准） ——精准管理 完美执行（三天） | 目前现状：基层管理者很少是“科班”出身，没有系统学习过管理理论和工具，所以管理起来往往“西一榔头东一棒子”“按下葫芦浮起瓢”，每天都是“忙”“盲”“茫”。 课程收益：1.掌握管理的基本内容：计划、组织、领导、控制；2.学习PDCA管理法，对事务做到闭环管理；3.掌握基层管理者必须运用的管理工具和方法4.学会沟通的基本要求和技巧，做到360°高效沟通；5.完善基层管理工作标准、夯实班组管理基础，做好“三基”管理；6.系统提升事务管理能力，提高班组整体执行力；7.掌握分析、解决问题的工具和方法，做到预知状态超前管理。 | | | 1.精准管理的六项要求 o 目标明确具体，计划周密详尽 o 事前做好动员，提高团队士气 o 任务科学布置，减少人为失误 o 做好过程管理，确保高效精准 o 做好异常管控，确保万无一失 o 实现闭环管理，运用十二化法 | | | 2.目标明确化（制定三级工作目标） o 执行力不高的原因——目标不明确 o 实例分析——目标的SMART法则 o 事前顶层设计 过程分步实施 o 实例分析——三级目标 静动转化 o 学以致用——如何制定三级目标 o 实例分析——目标激励 成本控制 | | | 3. 计划周密化（制定日周月计划） o 执行力不高的原因——计划不周密 o 用好5S时间管理法，避免眉毛胡子一把抓 o 事务分好四象限 工作效率就会高 o 学以致用——如何制定定向行动计划（工作任务） o 学以致用——如何制定滚动行动计划（工作任务） o 学以致用——5H2H任务布置法 | | | 4. 事前动员化 （班前会与交接班） o 班前会召开的四大目的 o 实例分析——班前会召开的六个步骤 o 班前会成功的五大要点 o 实例分析——交接班十要十不要 o 实例分析——交接班的ABC管理法 | | | 5. 操作标准化 （如何编写SOP） o 标准化——肯德基的成功之道 o 实例分析——SOP的六个作用 o 实例分析——SOP编制的三个层次 o 实例分析——三大规程的编制方法 | | | 6. 过程确认化 （如何确保万无一失） o 实例分析——过程确认双保险 o 实例分析——如何确保高危作业 o 实例分析——如何编制关键点说明书 o 如何推行手指口述法 | | | 7. 异常预案化 （预知状态 超前管理） o 火箭失利为什么能确保航天员平安返回 o 风险管理——预知状态 超前管理 o 生产现场如何编制异常预案 o 实例分析——四预八步法确保万无一失 | | | 8. 团队方案化 （如何提高团队效率） o 实例分析——作为上司常犯的六大错误 o 实例分析——作为下属常犯的六大错误 o 实例分析——团队方案文化建设 o 让员工自动自发的实战方法 | | | 9. 沟通及时化 （如何做好有效沟通） o 实例分析——回答问题与主动汇报的区别 o 汇报工作的三大纪律八项要求 o 实例分析——沟通的方式与时机 o 实例分析——跨部门沟通与协作 o 实例分析——360°团队沟通技巧 | | | 10. 事事考核化 （如何做好绩效考核） o 实例分析——绩效考核的利与弊 o 实例分析——绩效考核指标设计 o 实例分析——绩效考核过程管控 o 实例分析——绩效考核公开透明 | | | 11. 时时总结化 （五大时空工作法） o 实例分析——不能让经验付之东流 o 实例分析——“五思”经验总结法 o 实例分析——五大时空工作法 o 实例分析——单点课（OPL）工作复盘法 | | | 12. 追根究底化 （如何发现分析解决问题） o 实例分析——冰山智慧分析方法 o 实例分析——“七不放过”工作法 o 实例分析——鱼骨图三级要素分析法 o 实例分析——“5WHY”问题分析法 o 实例分析——“5M1E”现场改善法 o 实例分析——8D报告系统问题解决法 | | | 动力四：现场精益化（从胜任到创新） ——精益生产 降本增效（五天） | 目前现状：现场就是基层管理者的战场，现场管理水平决定于基层管理者的管理水平。企业为了做好现场管理都在推行5S，但往往一阵风很难持续坚持；员工安全意识差、事故时长发生基层管理者对安全管理没有系统的管理方法；设备决定生产的效率，设备怎么管基层管理者不专业；客户对产品要求越来越高，产品质量却不稳定… 课程收益：1.让基层管理者具备精益管理思维，掌握精益管理工具和方法，消除现场浪费，实现降本增效；2. 让基层管理者具备现场改善意识，掌握改善工具和方法，实现降本增质；3.掌握现场管理5S的精髓和持续保持方法；4.系统学习安全管理的精髓和方法，掌握提高安全意识的方法实现安全管理目标零事故；5.掌握设备管理的精髓和方法，做好自我保全和专业保全,落实好全员生产保全（TPM）；6.掌握质量管理的精髓和方法，落实好全面质量管理（TQM）。 | | | 1.打造精益班组 实现降本增效 o 班组决定企业利润的五大要素：质量、成本、交期、效率、安全 o 班组实现企业利润的五大要素：人的士气、设备的稳定、制度的科学、…… o 班组长撬动利润的支点是什么：实施精益管理 实现降本增效 o 班组长撬动利润的杠杆是什么：运用精益工具 撬动企业利润 o 精益生产的两大支柱：准时化——提升效率 自动化——质量保证 o 准时化的三个基本原则：后工序领取、工序流程化、节拍管理 o 自动化的作用机理：异常情况及时发现，不制造不良品、不流出不良品 o 消除七大浪费、增加附加价值：如何消除七大浪费 | | | 2.精益无处不在 改善永无止境 o 改善——日本企业的成功之道 o 管理的两大职能：维持和改善 o 实例分析——小改善 大效益（改善从小事做起） o 实例分析——改善构思十二种方法 o 实例分析——PQCDSM检查表改善法 o 实例分析——ECRS分析改善法 o 实例分析——六源查找改善法 | | | 3.精益现场5S管理——突破管理之道 赢在生产现场 1.追根溯源 知其精髓 o 5S如何应用发展起来的？ o 5S的精髓是什么？ o 5S/6S/7S之间的关系是什么？ o 中国企业如何推行5S才能成功？ o 为什么推行5S可以实现“八零”工厂 o 为什么推行5S能够保证安全提升员工素养 2.掌握要领 做精做细 o 整理的推行要领及注意事项 o 整顿的推行要领及注意事项 o 清扫的推行要领及注意事项 o 清洁的推行要领及注意事项 o 素养的推行要领及注意事项 3.用好工具 如虎添翼 o 定点摄影、红牌作战让问题一目了然 o 寻宝活动消除浪费降低成本 o 定置化管理让员工养成习惯 o 目视化管理形成标准 o 六源查找让问题无处可藏 o 现场改善让问题“就地解决” o 现场管理金三角闭环系统 o 推行5S四个步骤及技巧 o 如何让5S推行持续化？ o 企业推行5S实例分享 | | | 4. 精益安全管理——安全管理目标零事故 1.提升安全意识 杜绝习惯违章 o 新时代科学化安全管理的本质 o 提升安全意识的六大方法 o 习惯性违章的十一种类型 o 反习惯性违章的七大措施 2.做好风险管控 落实隐患排查 o 火箭发射怎么确保万无一失的？（四预八步法） o 风险管理三步曲（案例与讲解） o 开展风险分级管控的基本程序 o 风险点、隐患的辨识的方法 o 工作危害分析（JHA）应用技巧 o 安全风险分级方法及实践 o 如何让隐患排查常态化、数据化、信息化 o 两大体系建设标杆分享 o 现场隐患排查实战演练 （案例讲解及图文分析） o 如何编写隐患排查手册 o 隐患排查手册分享 o 两体系标杆企业案例分享 o 危险预知训练实战工具 o KYT活动作用与活动要点 o KYT实施方法与推行技巧 3.创建安全示范班组 孕育企业安全文化 o 安全干净班组创建实例分享 o 班组安全任务目标明确化 o 班组安全教育培训实效化（九大培训方法） o 班组如何做好“安全日“活动？（无缝可击） o 班组如何做到四不伤害？（思维行为习惯化） o 班组常见的高危作业类型（重大危险源） o 班组例会执行标准化（开好班前会和交接班） o 班组健康防护标准化（预防与消减措施） o 班组现场作业流程化（作业票证管理） o 班组应急演练实战化（仿真实弹演练） o 班组如何做好绩效评定与改进？（量化指标） | | | 5. 精益设备管理——全员生产保全（TPM） 1.设备的日常管理——设备管理的精髓 o 设备管理四部曲 o 设备管理的思路 o 设备管理的精髓 o 操作规程制定的三个层次 o 设备运行管理——交接班的标准 2.设备的点检管理——设备管理的关键 o 自主保全的七大步骤 o 初期清扫给设备全面“体检” o 两源改善确保设备完整性 （ o 为什么很多企业都有设备点检，但执行不到位流于形式？ o 技巧——“ABC”点检法 o 如何制定设备点检标准？（案例分享——某企业点检标准） o 如何制定设备点检表（案例分享——某企业点检表参考） o 点检路线图及如何编制？（案例分享——点检路线图） 5.设备的润滑管理——设备稳定的保障 o 设备润滑的基本要求是什么？ o 润滑油的选择原则是什么？ o 企业设备润滑的“五定管理”指什么？（定点、定质、定量、定期、定人） o 设备的润滑管理——表格式润滑图表、框式润滑图、图式润滑图 o 企业设备润滑的“三过滤”指什么？ o （入库过滤、发放过滤、加油过滤） o 自主保全与专业保全的“四位一体”、“六步闭环”体系（图表分析） o 自主保全和专门保全的技能如何分担？ o 操作与维修人员维护工作如何划分？ o 全员生产保全（TPM）推行 （实战技巧） | | | 6. 精益质量管理——全面质量管理（TQM） 1.质量管理的精髓——知其然知其所以然 o 质量是什么？（质量的本质） o 质与量的关系是什么（通过象限分析其关系） o 沙堆理论是什么？（质量给我们带来什么启示） o 如果顾客不满意顾客会怎样做？ o 质量管理的三个阶段，解决质量问题的三个层面是什么？ o 质量管理的精髓是什么？（主动预防、处处受控、有章可循、依章行事） o 质量管理“三步曲”是什么？（思维质量、行为质量、结果质量） 2.思维质量——如何提高质量意识 o 管理人员应该具备什么样的管理思维？ o 为什么说质量是企业所有人的共同责任 o 缺乏良好的质量意识后果是什么？ o 怎样提高质量意识？（管理人员、品管人员、同事间应如何做） o 提高质量意识应寻找哪些突破口？（打破传统思想观念与做法） o 如何树立正确的质量意识？（正确的质量意识与错误的质量意识对比） 3.行为质量——过程控制确保质量 o 制程主要质量管理因素是什么？（人、机、料、法、环） o “三不放过”原则是什么？ o 品质管理“四部曲”是什么？ o 如何掌握品质变异的要因？（通过鱼骨图详细讲解） o 一个中心、两个基本点和三个需要指什么？ o 零缺陷管理具体内涵是什么？ 4.结果质量——全面质量管理 o TQM与过程质量控制 o QCC控制环的三个条件 o 实例分析——质量改进与QC小组 o 实例分析——头脑风暴法 o 实例分析——QC小组活动的推进 o 实例分析——QC小组活动成果汇报 o 实例分析——QC成果的评审与激励 o 实例分析——QC新旧七大工具 | | | | | | |
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