班组长“四会”综合能力提升训练 课程大纲 一、时间安排: 二、课程大纲: 学习收益: 1.深刻理解班组长“四会”:“会干、会说、会写、会指挥”的内涵及价值; 2.积极有效的掌握班组管理工作中:班组任务管理执行、班组工作文件写作、内外建设性沟通、团队管理辅导对应的方法、工具、原则与策略,提升班组管理能力。 模块一:有效实施——班组任务分解、分配到执行(会干) 一、学习“工作任务规划与执行”的目的和应用 二、管理工作任务思路 1.以任务计划为纽带,统筹开展班组管理任务及现场作业执行 2.工作管理任务的四个阶段和重点 三、能被有效执行的目标应该满足SMART(聪明)原则 1.Specific:具体的 2.Measurable:可衡量的 3.Attainable:能够达到 4.Relevent:相关的 5.Time-bound:有时限的 四、工作任务管理的四个阶段 1.分目标 2.控过程 3.评结果 4.得经验 五、节点控制 1.三要素:让执行到位 2.过程中获取信息 小组讨论:如何分配、下达班组工作任务 六、员工执行不到位的原因 案例分析:为什么员工执行不到位? 七、让员工有效执行,达成工作目标的6个步骤 1.接受工作任务,确认工作任务 2.挖掘整合资源,形成思路框架 3.带着方案向领导汇报 4.分工明确落实到位 5.充分沟通及时反馈 6.及时总结及时分享 小组讨论:如何做到控过程的6个步骤 案例分析:班组实际案例 模块二:成竹在胸——工作文件的结构化写作(会写) 一、写作的价值 1.人才的特点 2.高效管理者的三大技能 3.用“思维结构”来“测量思维水平” 4.从方法层面改变思考结构:三层次模型 课堂练习:透过文字看结构 二、三类写作 1.工作总结 2.分析报告 3.PPT制作 三、跳出误区,重新建立认知“工作总结” 1.工作成果从何而来? 2.准确、具体的描述工作成果 课堂练习:个人总结的成果分类、修改个人总结的成果分类 四、撰写工作总结的“6个步骤” 1.引子 2.说明主题 3.预告结构 4.“三”段展开 5.收尾 6.重申主题 五、分析报告 1.写作结构 2.三个要求 3.序言 方法和工具:SCQA逻辑和方式 课堂练习:“修改序言” 4.正文 方法和工具:绘制结构图、分析原因5个角度 小组讨论:“人机物法环” 课堂练习:修改工作总结或分析报告 七、PPT制作 现场指导:学员自备电脑和已有PPT,现场组织讨论和指导优化修改 模块三:促进共识——团队内外部的建设性沟通(会说) 一、课堂练习:行为风格测试 二、行为风格特征概述 1.关系型特质——高耐心型 2.思考型特质——高精准型 3.指导型特质——高控制型 4.社交型特质——高表达型 三、不同行为风格的基本需求与沟通策略 四、班组沟通的场景 1.上行沟通 2.下行沟通 3.平行沟通 4.斜向沟通 五、沟通的误区 六、造成沟通误区的主要原因 七、沟通的原则 1.案例分析:假如你得知下属吐槽自己 2.方法和工具:表达意见的4个基本点、PEP原则 3.案例分析和角色扮演 八、倾听 1.倾听的三个层次 2.积极倾听的三个参与 3.积极倾听的身体参与 九、问题的分类 十、重复澄清的要诀 十一、复述及获得确认 十二、沟通方式 1.传统的跨部门协调方式 2.现代的断层衔接方式 3.冲突升级(传统)的方式 4.团队合作(现代衔接)的方式 5.两种断层衔接方式的对比 模块四:凝心聚力——成为有领导力的团队管理者(会指挥) 一、小组讨论 讨论:观看视频,讨论至少5条影响团队凝聚力的障碍 二、团队协作的5个障碍 1.无视结果 2.回避责任 3.欠缺投入 4.畏惧冲突 5.缺乏信任 三、个人贡献者与一线经理的对比 四、团队气氛是员工努力的主要因素 五、衡量和评价组织气氛6维度 1.明确性 2.标准性 3.责任性 4.激励性 5.灵活性 6.凝聚性 六、培养下属 1.为什么培养下属 2.谁来进行培养 3.何谓培养下属 方法和工具:下属培养方法与工具 七、教练技术 1.教练的定义 2.教练技术的做法 3.教练工作的内涵 4.教练与传统管理者的差异 5.教练式辅导策略 6.教练式提问 方法和工具:教练式辅导模型GROWS 角色扮演:假如你得知下属吐槽自己 八、辅导员工的四步法 1.四种员工的主要行为表现 2.因材施教的管理风格
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