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郭涛:供应链管理-高成本,高库存,重资产解决方案

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供应链管理-高成本,高库存,重资产解决方案
  
课程名称
  
供应链管理-高成本,高库存,重资产解决方案课纲(2-3天)
课程背景
经过30多年的发展,本土企业“家底”已经相当厚了,虽说创业还是主旋律,但守城的压力越来越大,很多企业处于从创业到守城的拐点,表现在整体经济增速从高变为中速,以前可以骑马打天下,但不能骑马治天下,骑马打天下只要善于抓机会,敢冒险,敢投入,但治天下需求提高管理水平,建立合适的系统流程,制定相应的规章制度,让企业更平稳,高效的运作,供应链管理就是此范畴。中国企业处在价值链的最低端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段,体现在:前端产品复杂度大,后端为重资产生产,中间乱,处于无序管理状态,典型的表现为高成本,高库存,重资产,
  
本课程从前端防杂--强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本,
  
后端减重—提高供应商管理能力,走轻资产运作之路,中间治乱—改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应,三大方面来展开,通过大量的案例讲解说明,将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容,通过典型案例的方式呈现学员
授课对象
供应链总监,技术总监,生产总监,采购总监,PMC经理,生产经理,采购经理,仓库经理等
课程目标
Ø  了解供应链管理的定义
  
Ø  掌握供应链复杂度产生的原因,复杂度与成本之间的关系
  
Ø  掌握如何有效控制产品复杂度的相关要素间的联系
  
Ø  掌握如何从客户,职能,组织,系统与绩效方面展开控制复杂度的思路方法
  
Ø  掌握控制复杂度需要从产品,组织,系统全面展开的思路与方法
  
Ø  明确为什么要进行轻资产运用的原因与目的
  
Ø  掌握轻资产运作实施的必要条件—供应商管理能力
  
Ø  掌握轻资产运作的手段与方法—供应商管理五阶段法的实施步骤与工具方法
  
Ø  掌握避免供应商管理失误的几种方法
  
Ø  明确供应链运作的焦点对象—库存
  
Ø  掌握库存的三种类型与产生的根源
  
Ø  掌握削减周转库存的思路,方法与工具运用
  
Ø  掌握削减安全库存的思路,方法与工具运用
  
Ø  掌握削减多余库存的思路,方法与工具运用
  
Ø  掌握供应链KPI体系的设计与管理方法
  
Ø  掌握供应链绩效体系的持续改进方法
课程特色
课程基点:基于成年学员习惯设计
  
课程定位:实战,实效
  
课程构成:理念+方法+工具
  
授课方式:60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结
课程大纲:
  
章节
  
内容与案例
输出工具/表格
第一讲、前端防杂-强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本
前言:面对经济“L型”增长陷阱,怎么办?
  
案例分析:振华重工怎么了?
  
案例分析:摩托摩拉如何死的?
增长陷阱模型
一、产品复杂度为善意目标而产生,由专家创造的
  
案例分析:从苹果与汉王说产品的复杂度
  
1、复杂度的三个层次
  
2、产品开发不要指望多子多福
产品复杂度成本模型
二、复杂度有好坏之分:主要是管理问题
  
案例讨论:为什么没有“山寨飞机”
  
1、客户愿意付钱的复杂度是好的-竞争优势
  
2、复杂度其核心是管理问题—预防为主
三、价格由市场决定:成本由复杂度决定
  
案例讨论:为什么街边的小餐馆都难长久?
四、产品的复杂度控制,不能只怪客户
  
案例讨论:戴尔是如何控制控制产品复杂度的?
四、产品的复杂度控制:不是所有的格子都填满
  
案例分享:美国西南航空与好市多超市案例
五、产品的复杂度控制:供应链职能的核心角色
  
案例分享:乐柏美精简产品线
  
案例分析:日本NIT优化SKU
产品复杂度指数表
六、流程复杂度控制:必须以客户为导向
  
案例分析:12306买票系统为什么不好操作
七、组织复杂度:
  
组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
八、组织复杂度:绩效考核的解决方案
  
案例分享:鱼群试验
KPI系统模型
九、产品,组织和流程三管齐下,降低复杂度与成本
  
1、复杂度是成本的驱动器
  
2、供应链降本三台阶就是降低复杂度
  
案例分析:UTC如何降低复杂度来降低成本
降本三台阶模型
十、从0到1与从1到N,复杂度的焦点各不相同
  
案例分析:KFC与街边小店的区别是什么?
十一、   复杂度控制离不开跨职能协作
  
1、产品复杂度控制的两大维度
  
2、设计与工艺相互关系
  
3、设计是前后端的连接点
  
案例讨论:为什么说夫妻关系最经济的关系
复杂度控制模型
第二讲、后端减重—提高供应商管理能力,走轻资产运作之路
一、重资产运作到了穷途末路
  
1、并购是供应链管理能力不足的替代品
  
2、供应链管理能力越低越依赖竖向集中
  
案例分析:中粮集团资产收益率?
  
3、重资产就如头顶磨盘
  
4、重资产常与现金短缺结伴而行
  
案例分析:振华重工怎么了
中国经济资本增长图
  
500强资产利润率表
二、轻资产,专业化经营,换种活法
  
案例分析:海尔与IBM
  
案例分享:苹果成功的秘密
微笑曲线
三、供应商管理能力是轻资产的必要条件
  
1、是否有从选择到管理到绩效改进的流程?
  
2、是否有统一的,职责清晰的供应商管理组织?
  
3、是否有统一的供应商KPI体系和信息系统?
  
案例讨论:为什么供应商成为“公共草地”
供应商管理流程
  
组织构架
  
KPI体系图
四、有章可循的供应商管理—供应商管理五步法
能力建设三位一体图
五、供应商管理的误区
  
1、优化时抓小放大
  
案例分享:最低价中标是采购能力不足的表现
  
2、轻选择,重淘汰频繁试错
  
案例讨论:“牧人模式”与“猎人模式”
盈利分析表
第三讲、中间治乱—改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应
一、库存:企业运营的焦点问题
  
案例讨论:中国服装行业怎么了
  
1、库存与L/T的关系
  
2、库存与现金流的关系
  
现场演练:现金流与投资回报率
L/T与现金流关系图
  
供应链库存模型图
二、降库存运动为何失败
  
现场讨论:为什么库存总是反复?
三、三种库存类型与根源
四、三管齐下缩短周转周期,降低周转库存
  
案例分析:罗尔斯.罗伊斯“40天引擎计划”
L/T缩短模型图
五、控制不确定因素,降低安全库存
  
案例分析:主妇买菜
  
1、信息不对称---不确定性
  
案例分享:日本NTI公司如何解决信息不对称问题
  
2、执行不力---不确定性
  
案例分享:日本NTI公司如何解决执力不行的问题
S&OP运作计划
六、改善计划,降低多余库存
  
案例分析:某民企优化设变流程削减多余库存
四重计划模型
  
设变流程
七、需求计划:从数据出发,由判断结束
  
1、库存应由谁负责
  
案例讨论:为什么销售不对库存负责
  
案例讨论:为什么销售做不好需求预测
  
2、劳心者不得劳力,劳力者不得劳心
需求计划流程图
八、绩效不是执行的结果,其实是计划出来的
  
案例分析:某500强从供应导向到需求导向
企业计划层次图
  
计划任务与影响度
九、不能寄希望于预测的准确度
  
案例分享:某企业从备货生产转订单生产启示
销售预测表
十、供应链计划管理的KPI体系
  
1、库存主要是计划指标
  
2、指标体系是供应链运营的“保护伞”
  
案例分析:管理供应链的“效率边界”
供应链三大运营指标
  
供应链的效率边界图
十一、指标是责任体系的核心:选择饿死还是撑死
  
案例分析:指标管理要避免“孔雀效应”
十二、计划体系的改进
  
案例讨论:A公司与B公司有何不同
总结,答疑

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