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团队建设、绩效管理与网点价值提升六大机制 课程背景： 当前多数支行行长，都是凭营销业绩提拔到管理岗位的，自已的客户资源与营销能力都非常强，但当上领导后，却有些力不从心，在员工管理、网点管理、营销管理方面存在各种困惑。一是在团队建设方面，工作仍习惯自己干，团队管理的能力、带兵打仗的能力偏弱。二是在网点管理方面，没有一套好的工作流程或流程不清晰，致使员工价值发挥不到位。三是在团队建设与员工激励方面，激励理论及实际应用的能力还有待提高。 课程收益： ● 掌握团证人力、团队建设的基本要求、工具和方法； ● 清晰在支行层面绩效考核的方法； ● 通过目标管理、过程管理、现场管理、递进沟通、环境引导、学习提升等六个方面，提升网点管理能力。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：分行部门老总、支行行长等 课程方式： ● 讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知） ● 案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟） ● 情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的） ● 视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟） 课程大纲 第一讲：支行长角色认知与团队建设 导入：领导要善于创造环境，员工要学会适应环境。要做好自己的人生规划，要引导员工融入环境，要有成就感和获得感。会思考，对工作多一分思考，会做事，对岗位多一分尊重，会作秀，对结果多一分总结 一、中高层管理者的角色认知 1. 师傅身份，中高层管理者是员工的主心骨 2. 场上队长，中高层管理者要有控场的能力 3. 火车司机，中高层管理者要有明确的目标 4. 把握方向，中高层管理者要有自己的主见 二、中高层管理者心理素质要求 1. 正确面对人生的跌宕起伏 2. 行长要有立大格局的境界 案例：我的人生启迪 三、中高层管理者管理能力提升 中高层管理者管理功力是否深厚得看“问诊能力” 1. 问题导向，问题困难意味着什么？ 2. 互动思考，怎么面对这样的情况？ 3. 解决思路，先把各种问题找出来 四、工作中的人际关系管理 1. 用打分的方式考察你对员工的了解程度 2. 情感层面的——你需要了解员工哪些信息 3. 情感层面的——你需要了解领导哪些信息 4. 善于利用领导的资源和影响力，为你分管的工作服务 5. 学会借助别人的力量，达到你的目的 五、中高层管理者工作重心调整 1. 工作重心有由内务管理向外交转变 2. 中高层管理者要利用好两个助理 3. 给自己的管理风格画像 4. 将原来个人行为，转变为组织行为 5. 将原来随机行为，转变每日重点工作 6. 要有全局观念和整体思维 六、五招管理好上下级 1. 管理上级要瞻前顾后 2. 管理下级要心猿意马 3. 管理同事要若即若离 4. 管理客户要相伴成长 5. 管理供方要三妻四妾 七、这样带团队自己不被动 1. 识别关键岗位需求 2. 轮岗培训做好备胎 3. 组织内部上台分享 4. 激励多能做好考核 八、这样赞美下属才显真诚 1. 细节比整体好 2. 停顿比连续好 3. 直接比暗示好 4. 正面比侧面好 5. 公开比私下好 九、中高层管理者的员工管理 1. 人际关系定位 2. 工作关系定位 3. 树立一把手的权威 4. 作为中高层管理者，你了解支行的员工吗？ 1）工具层面的——《网点员工访谈记录表》 2）情感层面的——找机会和你的员工沟通 5. 面对“杠精”员工，如何领导？ 6. 面对临时性工作怎样安排？ 十、中高层管理者的情商管理 1. 中高层管理者管理这把火怎么烧？ 2. 在领导面前应注意的四个雷区 3. 不拍马屁也能搞定领导的方法 4. 智商和情商与工作有什么关系？ 5. 别急，情商是可以提升的 6. 怎样做一个下级喜欢的中高层管理者？ 案例分析：《非你莫属》节目老板喜欢什么样的求职者 学员互动：对待上级该谨小慎微好，还是敢想敢干好？ 7. 工作调整快速适应新团队 8. 向上沟通、平行沟通、向下沟通、与老同事沟通 第二讲：如何做好支行层面绩效管理 一、完善网点绩效考核管理体系 1. 明晰岗位和职责是绩效管理的前提 2. 绩效考核是管控工具而非最终目的 案例分享：绩效考核平衡积分卡 3. 良好绩效沟通与反馈是成败的关键 4. 绩效方案既要调动积极性又要和谐 5. 绩效考核要坚持制度公平效率优先 6. 树立考核理念但不能唯绩效考核论 7. 认识只有适合没有最好的考核方案 二、支行层面绩效考核怎么做才有效 1. 读懂考核办法 2. 厘清重点产品 3. 利用好计价指挥棒 4. 团队任务认领 5. 考核机制引导 三、有效激发员工体内的“洪荒之力” （情况描述、问题解析、解决方案） 1. 任务分解，指标到人 案例一：某行长仍然习惯了“自己做”、喜欢“口头安排”听话的员工，团队价值发挥的不够…… 2. 序列侧重，科学考核 案例二：支行客户经理、理财经理2人、柜员4人，相同岗位、不同年龄、不同经历、不同能力、不同资源，分工和考核应有所侧重…… 3. 奖到心坎，罚到痛点 案例三：某支行计价激励和罚款处罚，都起不到应有的效果，行长很苦恼…… 4. 适度穿透，结果挂钩 案例四：在分行和支行层面双线考核效果较好…… 第三讲：网点价值提升的六大机制 一、目标锁定机制（设立经营目标，实施网点战略管理） 1. 建立网点团队“梦想板” 2. 建立网点员工“梦想板” 3. 对接支行整体发展目标 【主要解决】网点文化引领网点发展的问题 二、过程控制机制（加强过程控制，促进工作循环改进） 1. 建立网点“进步手册” 2. 对照手册检查与反思 3. 针对问题分析与改进 【主要解决】突出计划和过程管理的问题 三、现场管理机制（完善现场管理，搭建员工进步平台） 1. 实行过程可追溯 2. 实施跟踪式管理 3. 充分运用赛马机制 【主要解决】现场管理和服务体验的问题 四、递进沟通机制（强化递进沟通，激发员工内生动力） 1. 制定详细的沟通计划和方案 2. 沟通后工作状态检验与评价 3. 注重网点团队成员人文关怀 【主要解决】提升员工凝聚力和战斗力问题 五、环境引导机制（创新环境引导，营造网点进步氛围） 1. 团队文化成为指导工作的抓手 2. 确立个性化的“图腾”与“歌行” 3. 激发团队工作热情和创造力 【主要解决】网点环境塑造与改善的问题 六、学习提升机制（突出学习提升，明确网点进步路径） 1. 从自己的错误中学习 2. 向同业竞争对手学习 3. 向身边的同事学习 【主要解决】学习成果在管理中运用的问题
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