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课程大纲： 第一部份、客户内部不同角色的分析
- 角色一：决策层
- 第一章、为什么见决策层？
- 第一节、了解真实态度
- 第一、判断是否正确了解我司
- 一、地位差让下属不敢跟上司有效沟通；
- 二、判断决策层理解是否正确
- 第二、上下级信息不对称
- 一、职务越高，拥有信息量就越充分，看问题就越准；
- 二、遇到问题要从上往下问，从下问得到的答案永远是错的；
- 第二节、增加自己影响力
- 第三节、改变采购的标准
- 一、更改预算
- 二、更改日程
- 三、增加资源
- 1、单一部门的权力、专业能力非常有限，需要其他部门配合；
- 2、考察供应商、鉴别产品好坏、需求调研等等，都需要人财物的支持；
- 第二章、怎样见到决策层？
- 第一节、通过陌生拜访
- 一、上司会把下属引荐的人说的话，代表下属的意思；
- 二、上司不认可下属推荐的人时，会怀疑下属的能力；
- 三、上司在下属面前不方便直接表态；
- 第二节、通过外围人员
- 第三节、内部人员引荐
- 第三章、决策层需求分析
- 第一节、宏观利益
- 第二节、管理平衡
- 第一、上司考虑问题角度
- 一、制度漏洞
- 二、直接下属
- 三、核心人才
- 四、后备管理人员
- 第二、不会轻易地表态
- 一、政治意识强，对每家都客气，不轻易表态；
- 二、以大局为重，有时不得不牺牲局部的利益；
- 三、对信息需求量，远大于下属信息的供给量；
- 第三节、忠诚度
- 一、供应商始终把我们视作最重要的客户
- 二、高层领导、关键人物重视本公司要求
- 三、以我们需要作为自己持续改进的方向
- 第四章、预测决策层管理风格
- 第一节、告之型领导
- 第二节、推销型领导
- 第三节、参与型领导
- 第四节、授权型领导
- 角色二、采购部门
- 第一章、采购部门职务的特点
- 第一节、协调内部与外部统一口径的部门
- 第一、对外，采购前是甲方，采购后是乙方，对内是乙方
- 第二、有权决定你能否进入下一步
- 第三、满足不同部门需求举例
- 第二节、通常没有决定选择哪一家的权力
- 第一、同时受到外部与内部的压力；
- 第二、质量不要让他的决定被领导埋怨；
- 第三、跟你合作，不管是对公司和自己，都有好处。
- 第三节、相同时期对所有供应商态度相近
- 第二章、采购部门需求分析
- 第一节、部门业绩
- 第一、直接成本
- 第二、交易成本
- 第三、终身成本
- 第四、持续提升的可能性
- 第二节、服务能力
- 第三节、交易风险
- 第四节、其他部门
- 第三章、跟采购部门沟通的要点
- 第一节、害怕暴露自己不专业；
- 第一、征询、验证、解惑、听取建议
- 第二、经常试探销售人员的专业程度
- 第二节、提供情报的不确性；
- 第一、真、假情报、不是独家情报、变动的情报；
- 第二、完全诚实的人是做不了采购的；
- 第三节、采购部门困难分析；
- 角色三：技术部门
- 第一章、技术部门职务特点
- 第一节、清高，任何夸大的言词都会让自己不爽；
- 第二节、不关心品牌与成功案例，关心技术指标；
- 第三节、大量非理性动作；
- 第二章、跟技术部门沟通要点
- 第一节、喜欢谈事，不愿意谈情感，但接受“情感”后，有强烈回报心理
- 第二节、沟通时要思维逻辑慎密，重视细节；
- 第三节、非常看重别人对自己技术能力的评价；
- 第四节、工作以预防、改进为主，防错性问题；
- 第三章、技术部门需求分析
- 角色四：使用部门
- 第一章、使用部门职务特点
- 第一节、追求自身的权力安全；
- 第二节、可能会影响他的利益；
- 第三节、关注焦点分析；
- 第二章、使用部门需求分析
- 第一、不改变使用习惯、各项损耗下降、人均效益上升
- 第二、不增加相关配套条件、无需重要学习
- 第三、大批量，重复性，一次性，稳定性、准时交货率、交货周期
- 第三章、跟使用部门沟通要点
- 第一、决定能否长期合作与客户满意；
- 一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来；
- 二、使用环节暴露问题，认为自己是受害者；
- 三、可能会甩锅推责，掩盖真实数据；
- 第二、使用部门往往以内部客户自居；
第二部份、绘制权力地图
· 第一章、对决策链分析 o 第一节、了解权力架构 § 第一、股权结构图 § 第二、资本构成图 § 第三、派系结构图 § 第四、决策流程图 § 第五、相关政府部门 o 第二节、项目难点分析 § 第一、无人轻易愿意出头替你打破平衡； § 第二、培育关系、找出头人、等待机会； § 第三、大部分初次接待的人都不是决策者； § 第四、获得内线支持 · 一、谁希望我们获胜? o 1、反对竞争对手的盟友 o 2、反对支持竞争对手的盟友 o 3、寻找喜欢我们的盟友 · 二、内线表明如何支持? · 三、内线的意愿与能力如何？ · 第二章、不同角色分析 o 第一节、购买角色分析 § 一、决策的人 § 二、付钱的人 § 三、采购的人 § 四、使用的人 § 五、受益的人 § 六、定标的人 § 七、促进的人 § 八、刺激的人 § 九、破坏的人 o 第二节、谁才是关键人 § 第一、关键人的重要性 · 一、跟项目就是跟人 · 二、区分关键少数人 o 1、你的优势，不如人家“一句话”； o 2、隐性排位更重要，重大的事都是小范围决定； § 第二、判断关键人依据 · 一、基本条件 · 二、不同阶段 · 三、团队文化 o 1、集权文化 § 不需要证明对错，只要“存疑”就要被搁置 § 99个人夸你，只要“老大”1个人不吭声，你得负分，而不是99分 § 集权专注“老大”的中心工作，其余的都是“浮云” o 2、授权文化 o 第三节、未知就是风险 § 第一、有的人不能让你成功，但有办法让你失败； § 第二、不要忽视每一个人； · 一、忽略即是威胁，忽略容易引起报复 · 二、谁说了算？派系如何？如何站队？和谁走得近？ · 三、谁控制这个资源，如何接近资源？ · 第三章、上下级的关系 o 第一节、上司是否认可下属 § 第一、怀疑下属能力 · 一、下属能力有限，难以达到要求 · 二、下属说服上司是件非常难的事 · 三、“疑人不用”是不负责！“用人不疑”是罪过 § 第二、名义上中层管理者 · 限于老板要求的事或习惯做的事，与基层没任何区别 o 第二节、下属是否服从上司 § 第一、水平低的领导水平高的，外行领导内行 § 第二、资历浅的领导资深的，空降兵领导本土兵、非关系户领导关系户 § 第三、短期内给自己带来不方便，不愿意改变工作方式； § 第四、无责、无过、无力、试探心态 o 第三节、上下级圈子文化 § 第一、内圈 · 一、领导身边的红人，同样的话，不同人说效果不一样 · 二、凡事找服从自己的人商量，而不是能力强的人 · 三、为追随的高管工作，并不为企业工作； § 第二、边圈 § 第三、外圈 · 第四章、部门之间关系 o 第一节、部门常见冲突 o 第二节、组织分权制衡 § 第一、用的不买，买的不定、定的不用 § 第二、导致其他部门不配合的原因 § 第三、各部门都希望利益最大化地控标； · 第五章、同级之间关系 o 第一节、政绩竞争 o 第二节、晋升竞争 o 第三节、权威竞争 o 第四节、信任竞争 o 第五节、利益竞争 · 第六章、派系之间关系 o 第一节、不同派系之间矛盾体现 § 第一、至爱层 § 第二、亲密层 § 第三、普通层 § 第四、同事层 § 第五、陌生层 § 第六、最外层 o 第二节、不要接触不该接触的人 o 第三节、销售要成功的五个步骤 § 第一、自己首先定要行 § 第二、需要有人说你行 § 第三、说你行的人要行 § 第四、你说谁行谁就行 § 第五、谁敢对说你不行 第三部份、需求分析
- 第一章、大客户需求认知；
- 第一节、针对群体营销，而不仅是个体营销；
- 第一、客户内部人员分析
- 第二、准备好群体沟通；
- 一、销售对接采购
- 二、生产对接生产
- 三、技术对接技术
- 四、领导对接领导
- 第二节、双方是合作关系而不是交易关系；
- 第一、分析客户主要的市场及选择供应商关注点
- 一、核心市场
- 二、强势市场
- 三、均势市场
- 四、弱势市场
- 四、空白市场
- 第二、了解客户主要的客户及选择供应商关注点
- 第三、了解客户的业绩情况及选择供应商关注点
- 第二章、大客户需求挖掘；
- 第一节、客户目前存在哪些问题？
- 第一、解决目前存在困难、担忧、未满足的欲望；
- 第二、很多客户很难精确地描述自己的真实需求；
- 第三、问题产生的起因
- 一、对手原因
- 二、客户期望
- 三、趋势原因
- 四、环境原因
- 五、过往异常
- 第二节、对大客户需求认知的错误
- 第一、不关心客户的需求；
- 第二、以产品为中心的需求；
- 第三、只注重客情关系需求；
- 第四、纯粹以客户为中心的需求；
- 一、客户提出要求不一定合理
- 二、客户要求合理，但我方做不到
- 三、客户要求合理，但我主无优势
- 第三节、找到“KPI负责人”
- 第一、对应内部“某人的KPI”，需求才可能被发起；
- 一、个人利益受影响，才去思考并发现组织的问题；
- 二、组织利益影响了个人利益，客户才会购买；
- 三、围绕他的KPI，进行“价值传递”
- 第三、帮助客户实现增量
- 一、客户目前现状如何？
- 二、最终能够获益多少？
- 三、需要多长时间实现？
- 四、预期投资风险多高？
- 五、需要投资多少金额？
- 一、自己制还是外包
- 二、投入与回报程度
- 三、相关配套的投入
- 四、相关关系的关注
- 六、预算申请采购程序？
- 七、预计计划执行时间？
- 第四节、客户需求调研
- 第一、客户需求的分类
- 一、基本型需求
- 二、期望型需求
- 三、兴奋型需求
- 四、无差异需求
- 五、反向型需求
- 第二、客户需求调研渠道
- 第三章、需求解决的方案；
- 第一节、客户自行解决
- 第二节、竞品提供服务
- 第一、完全满足客户的需求
- 第二、部分满足客户的需求；
- 第三、完全不满足客户的需求；
- 第三节、有什么特别的差异？
- 第一、能解决别人无法解决的问题；
- 第二、如何对公司进行优势的包装；
- 一、针对客户需求的卖点
- 二、与竞争者差异化卖点
- 三、根据公司进行定位
- 第三、如何对产品卖点进行提炼；
- 第四章、为什么需求会变化？
- 第一节、客户的购买标准分析
- 第一、未知型-不知道自己需要什么
- 第二、不确定型-不知道自己怎么选择
- 第三、半确定型-大概知道自己怎么选择
- 第四、确定型-完全知道自己怎么选择
- 第二节、客户购买标准的影响因素
- 第一、客户采购有5个适当；
- 第二、客户购买标准的来源
- 第三、影响购买标准的因素
- 第五章、个人需求的分析；
- 第一节、有的需求并不能明示而是潜在的；
- 第一、凡事对自己有利的，就是正确的；
- 一、增加利益的人就是你的朋友；
- 二、损失利益的人就是你的敌人；
- 三、利益转化，敌人和朋友身份转变；
- 第二、所谓组织利益，就是伪装后的个人利益；
- 第二节、安全需求
- 第一、追求安全需求的特点
- 一、不出头，不出力、也不出错
- 二、为了避嫌跟供应商保持距离
- 第二、哪些人追求安全需求
- 第三节、归属需求
- 第一、追求归属需要的特点
- 一、态度与高层一致
- 二、获得领导的赏识
- 三、为了搞好关系，防止被孤立
- 第二、哪些人追求归属需要
- 第四节、尊重需求
- 第一、追求尊重需要的特点
- 第二、哪些人追求尊重需要
- 第五节、自我实现
- 第一、追求自我实现特点；
- 第二、哪些人追求自我实现？
- 第六章、决策阻碍的分析；
- 第一节、心理障碍
- 第二节、态度障碍
- 第三节、能力障碍
- 第四节、风险恐惧
第四部份、跟踪与销售进程推进
- 第一章、销售工作跟进的重要性；
- 第一节、为什么要跟进客户？
- 第一、了解客户决策进度
- 一、判断客户在离开后发生了哪些事，考察了哪些供应商；
- 二、你必须在竞争对手征服客户前，保证他还是你的客户；
- 三、很少有客户第一次见面就成交；
- 第二、让客户加深印象
- 一、别指望客户第一次见你就记住你这个人，记住你讲的内容；
- 二、别指望第一次见面能就能说服客户；
- 三、通过不断的来往跟进增加买卖双方的粘性；
- 第三、跟客户拉近关系
- 一、珍惜每一个客户资源，不怕过错，只怕错过；
- 二、跟进客户的过程就是拉近关系的过程；
- 三、巩固前期接洽成果，及时邀约客户进行更深入洽谈；
- 第四、抢占时间与注意力
- 一、客户在我公司花的时间越多，给竞争者时间越少；
- 二、客户在我公司投入成本越高，沉没成本越大；
- 三、44%的销售人员一般跟进客户1次就放弃了；
- 第二节、如何判断谁在推进客户？
- 第三节、学会杠杆借力
- 第一、为什么要借力？
- 第二、应该向谁“借力”?
- 第三、希望别人做什么？
- 第四、如何选择伙伴？
- 第四节、找精准“鱼塘”
- 第二章、销售跟进的准备工作；
- 第一节、接待人员
- 第一、接待人员要求
- 第二、沟通过程要求
- 第三、冲突处理规则
- 第四、参观考察流程
- 第五、商品介绍流程
- 第六、竞争情报收集
- 第二节、服务规范
- 第三节、流失机制
- 第四节、做好内部资源协调
- 第一、内部资源盘点
- 第二节、外部资源盘点
- 第三节、调用资源要讲明事项
- 第三章、跟进客户的理由与频率；
- 第一节、要选择何种借口
- 第一、为每一次跟进找到漂亮的借口；
- 第二、每次跟进不要流露强烈的渴望；
- 第三、跟进客户的方法举例；
- 一、知识产品跟进；
- 二、节日问候跟进；
- 三、活动的跟进法；
- 四、礼物的跟进法；
- 五、服务类的跟进；
- 六、优惠政策的跟进
- 七、提供帮助的信息
- 八、借口路过此地，登门造访
- 九、客户满意度调查
- 第二节、跟进客户的频率
- 第一、跟进客户频率的要求；
- 一、通过有效跟进，吸引客户二次回复甚至多次回复
- 二、太松，容易淡忘，错过关键节点，丢掉客户；
- 三、跟进太急，导致厌烦，吓跑客户；
- 第二、不同级别客户跟进频率；
- 第三、要重点关注推进的时机；
- 第三节、要坚持持之以恒
- 第一、前紧后松
- 第一、不要有畏难情绪
- 第二、及时布下内线
第四章、疑问与异议的预测；
- 第一节、我方原因
- 第二节、客户原因
- 第三节、价格原因
- 第四节、产品原因
- 第五节、需求原因
- 第六节、时间原因
- 第七节、竞争原因
- 第八节、第三方原因
- 第四章、客户的异议处理；
- 第一节、为什么要提前预测客户异议；
- 第一、大客户商讨决策时，我们通常是不在现场；
- 第二、不同层级和部门疑问不同，减少不确定感；
- 第三、有凭有据留下参考材料，而不是嘴上说说；
- 第二节、证据材料准备
- 第一、为什么要准备证据？
- 第二、客户信任等级分析；
- 第三、需要准备证明材料；
- 第三节、销售风险承诺
- 第一、为什么要客户承诺？
- 一、人是有限理性，有冲动的一面；
- 二、心理安慰，减少决策不确定感；
- 三、客户对风险的认知；
- 第二、客户感知的5个风险
- 第四节、更改销售的政策
- 第五章、提高客户的转化率；
- 第一、有效电话率
- 第二、预约面谈率
- 第三、约见成功率
- 第四、提高成交率
- 第五、VIP客户转化率
- 第六、VIP客户转忠诚率
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