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医药销售经理之最佳绩效辅导与有效授权 课程背景： 医药行业也是国家监管特别严格的行业，随着国家三医联动改革的深入推进，国家集中带量采购的深度执行（VBP），医药行业的销售面临极大的不确定性，未来如何应对多变的市场，如何在竞争中胜出？在资源有限的情况下，如果以最小的投入换取销量的持续增长？ 绩效是企业的生命，企业的很多管理措施都是针对绩效提升来进行制定的，如何提升员工的绩效，长期以来一直是很多企业和管理者很头痛的问题，绩效管理涉及到企业的方方面面，涉及到企业的薪酬涉及，人事福利政策，管理制度，奖金考核等等，长久以来，很多企业以及管理者为提升员工绩效，想尽了办法，但是总是不尽如人意，什么样的绩效管理才是高效的？如何才能是中高层管理者提升绩效管理水平，这是许多企业面临的挑战。 医药行业是个专业性要求特别高的行业，员工的绩效需要很专业的技能，只有进行专业的学术推广，员工的绩效才能提升，另一方面，员工的绩效水平也需要经理专业的辅导，经理是否能利用科学的绩效辅导工具，对员工进行绩效辅导，这对于员工的绩效提升至关重要。 本课程的学习能快速提升管理者管理绩效的思维和绩效管理技能，同时，管理者绩效管理技能的提升，也会给企业的绩效带来巨大的影响，能使企业用最小的投入，获得最大的产出，所以，无论是对管理者本人还是对企业，本课程的价值都非常巨大，值得每一个企业的管理者学习。本课程方法是源自授课老师多年的企业管理实战和管理咨询实践，这套提升绩效的宝典一定会给学员带来思想上启迪和绩效管理技能上的提升。 课程收益： ● 掌握绩效的BEM模型2大类影响因素和利用KBQ模型改进绩效的4个步骤 ● 掌握3种影响员工绩效的环境因素：数据、要求和反馈；资源、流程和工具；后果、激励和奖励 ● 掌握3种影响员工绩效的个人因素：知识技能；天赋潜能；态度动机 ● 掌握5个绩效工具：差距评估表、BEM模型、归因转化器、KBQ、绩效管理跟进表 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：营销总监、大区/省区经理、区域经理、销售主管、企划人员、市场部人员等销售人员等。 课程方式：结合企业实际情况，现场采用教练式辅导+案例教学模式，提升管理者管理绩效的技能 课程模型： 课程大纲 第一讲：绩效的概念 互动讨论：你们公司绩效管理遇到的挑战是什么？ 工具：绩效的公式 一、企业在绩效管理方面遇到的常见挑战 1. 代表会以各种客观的外部环境变化当作理由解释 2. 经理不知道如何通过沟通找到绩效提升的关键点 3. 经理很难获得足够有效信息诊断绩效根本问题 4. 经理不知道如何帮助低绩效代表提升绩效 5. 经理不知道如何保留并使高绩效代表有更好的绩效表现 二、绩效改进的核心思路 1. 找到问题点或者机会点 2. 先技控，再人控 3. 用技控的思维，改变员工的行为 三、影响绩效的6大因素---行为工程模型（BEM模型） 1. 影响绩效的环境因素，影响占比75% 1）数据要求反馈 2）资源、流程和工具 3）后果激励和奖惩 2. 营销绩效的个人因素：影响占比25% 1）知识技能 2）天赋潜能 3）态度和动机 第二讲：绩效差距评估 案例学习：苏炳添突破10秒大关 1）苏炳添之前的跑步方式 2）苏炳添做了哪些改进? 互动讨论：在月末/季度末的时候，你会从哪些维度来评估一个代表的绩效？ 一、设定绩效目标 1.绩效目标的3个层次：组织目标、流程目标、工作目标 2. 设定绩效目标的原则 1）设定绩效目标不仅要有结果目标，还要设定过程目标 2）设定结果目标要符合SMART原则 3）过程目标/关键行为目标的设定要具有三个特征：预见性/相关性、可控性、可衡量性 二、评估你团队的绩效现状 1. 回顾绩效目标：结果目标和过程目标 2. 分析绩效现状：结果和过程的实际现状 案例练习：分享你团队的绩效目标与绩效现状 三、评估绩效差距 工具：差距整理表 1）关键举措：策略或目标 2）确定指标：指标的KPI 3）找出差距：目标与现状的对比 4）评估方式：即绩效评估的数据来源 5）评估结果：绩效差距 第三讲：绩效差距原因诊断 互动游戏：默写26个字母 思考：你能找到哪些影响“结果”的因素？ 讨论：每一轮的结果不一样的原因 工具：归因转换器——把他人的、客观的转换为自己的和主观的原因，以及进行绩效改进 1）把客观的转换为主观的 2）把他人的转换为自己的 案例练习：把武大郎伙计做烧饼不合格的原因进行归因转换 一、利用行为工程模型（BEM），初步筛查绩效差距的原因 1. 影响绩效的环境因素 1）数据要求反馈：提供的数据、信息和反馈做得怎样？ 2）资源、流程和工具：是否提供了资源；流程和工具？ 3）后果激励和奖惩：是否及时给予奖励和惩罚？ 2. 营销绩效的个人因素 1）知识技能：员工知识和技能是否和绩效要求匹配？ 2）天赋潜能：员工的天赋和潜能如何？ 3）态度和动机：员工的态度动机如何？ 案例讨论：用BEM模型，把武大郎烧饼店伙计烧饼不合格的原因进行分类 二、确诊绩效差距原因五步骤 1.罗列原因 2.澄清与归因转换：利用归因转换器进行转换 3.分层扩展：把BEM模型下三层的原因向上三层扩展，利用技控思维 4.排除无关原因 5.确诊绩效差距的真正原因 第四讲：制定绩效提升管理计划 工具：基于BEM模型的KBQ助力识别绩效问题及解决方案表格 一、针对BEM模型每个层级，提出关键业务问题KBQ 1. 数据、要求和反馈：提供数据信息了吗？要求说清楚了吗？给反馈了吗？ 2. 资源、流程和工具：提供了资源吗？给员工流程了吗？提供工具了吗？ 3. 后果、激励和奖励：及时的给以奖励和惩罚了吗？ 4. 知识技能：员工的知识技能如何？ 5. 天赋潜能：员工的天赋潜能如何？ 6. 态度动机：员工的态度和动机如何？ 二、剖析绩效影响因素 ——运用归因转换器、针对每一个KBQ问题，进行回答，做得如何？ 1. 数据、要求和反馈：具体执行情况？ 2. 资源、流程和工具：具体执行情况？ 3. 后果、激励和奖励：具体执行情况？ 4. 知识技能：具体执行情况？ 5. 天赋潜能：具体执行情况？ 6. 态度动机：具体执行情况？ 三、确认绩效管理点 1. 数据、要求和反馈：是否是管理点？ 2. 资源、流程和工具：是否是管理点？ 3. 后果、激励和奖励：是否是管理点？ 4. 知识技能：是否是管理点？ 5. 天赋潜能：是否是管理点？ 6. 态度动机：是否是管理点？ 四、针对所有选择的管理点，提出管理建议 ——课堂经验总结输出 案例模拟：阅读案例进行分析 工具：基于BEM模型的KBQ助力识别绩效问题及解决方案表格 1）绩效差距评估——评估案例中小C的绩效差距是什么？ 2）剖析绩效影响因素--使用绩效管理表格——分析案例中小C绩效差的原因 3）归因转化，使用归因转化器和KBQ工具——分析经理在6大因素方面做得如何？ 4）确认绩效管理点——针对6大因素，提升绩效管理点 5）提出绩效管理建议——提升针对小C的绩效管理计划 小组分享：绩效讨论方案 案例练习：选择一个你自己的员工的真实案例，进行绩效管理计划的讨论 绩效管理计划实践：运用《绩效管理跟进表》汇总规划团队的绩效管理 1）针对你的团队成员，分别提出绩效管理计划 2）追踪一位地区经理绩效管理规划表
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