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营销精英人才能力裂变 一个人能力变成一群人能力 企业最大的浪费，就是经验的浪费 ——华为.任正非 授课老师：尹杰 一、 课程背景 ------------------------------------------- 从事企业经营管理和管理咨询多年，发现中国企业面临一个共同的难题无法破解，也是自己从事管理咨询时经常被企业家和管理者问及的问题： 1) 新人进来总要从零起步摸索。 2) 关键岗位员工离职后，工作无法顺利开展。 3) 企业经营多年，但能留下来可传承的经验非常有限。 4) 工作都是重复做，问题总是反复错。 5) 企业领军人物退休，多年积累的实践经验也跟着退休。 6) 企业总是无法摆脱招人难，留人难的问题。 历经12个行业、耗时近20年的探索和研究国内外近百家企业，最终开发出一套可复制的“组织能力内化模型”来破解以上百年难题。 二、 课程受益------------------------------------------ 通过员工经验萃取和结构化建模方法，让隐性经验显性化，形成一套可复制、可传授的能力裂变系统，赋能所有员工。最终让员工获得成长，让高管身心解放。 能力裂变系统让企业多年积累的宝贵经验、成功方法形成可视化的企业智库，得以代代传承，有利于企业创新成果的快速复制、转化。 三、 培训对象-------------------------------------------- 管理人员、部门负责人、优秀员工、储备干部 四、 课程结构-------------------------------------------- 本课程结构按照企业经营逻辑编写：战略决定业务，业务决定组织，组织决定人事，人事决定管理。根据企业业务发展的需求来设计团队能力结构和团队能力复制方法。团队能力裂变方法包括六大体系： ² 高层：领军人才造血机制——解决高层人才和接班人问题 ² 中层：精英人才裂变系统——以解决中层人才发展瓶颈 ² 基层：种子人才孵化体系——解决基层人才后备力量 ² 岗位经验：岗位经验内化，减少企业对个人的依赖 ² 模式创新——创新成果快速转化 ² 对标学习——复制优秀企业的成功密码 五、 课程时长-------------------------------------------- ² 常规培训：一般是1天时间（通常为6小时/天）。 ² 训练营模式：一般是2天，现场进行研讨，制定能力内化落地方案。 六、 培训方法------------------------------------------- 现场采用独创的“咨询式培训模式”：即：现场方法论讲授+咨询式研讨相结合的方式。上半场采用理论讲授，让学员掌握团队裂变系统的方法，下半场根据企业存在的实际团队问题，由授课老师现场带领学员进行咨询式研讨，制定团队能力裂变落地方案。 七、 课程特色-------------------------------------------- 本课程内容获得“国家原创版权”，授课方式采用独创“咨询式培训模式授课”。不只是简单的讲授理论，而是采用现场讲授操作方法，同时以企业团队面临的实际问题为导向，现场带领学员进行咨询式研讨企业经营体系、团队能力问题，以咨询的方式对企业经营体系和团队能力进行问题诊断，并提出改善建议。 八、 课程大纲-------------------------------------------- 第一部分：团队能力裂变系统渊源 1. 团队能力内化体系根源 1) 中国企业面临的六大世界难题。 2) 华为曾遭受致命一击，重生后的思考，对中国企业的启发。 3) 一位中国上市公司老板破解世界百年难题的秘诀。 4) 蓦然回首，破解人力资源的密码尽在团队能力内化体系。 2. 企业团队能力裂变体系六大体系架构 1) 领军人才造血机制——解决高层人才和接班人难题。 2) 精英人才裂变系统——解决中层人才发展瓶颈。 3) 种子人才孵化机制——解决基础人才后备力量。 4) 岗位经验内化体系——解决个人经验组织化，减少企业对个人的依赖。 5) 企业创新模式体系——解决创新成果的快速转化和复制。 6) 行业对标学习体系——用别人的石头磨自己的刀，复制成功企业密码。 3. 企业团队能力内化体系核心价值 1) 企业团队能力内化体系具有快速裂变效应。 2) 企业团队能力内化体系核心价值：内部可复制性，外部排他性。 3) 企业团队能力内化体系建设几乎零成本高价值的战略意义。 第二部分：团队能力裂变实战操作 1. 团队能力内化的底层逻辑： 战略决定业务、业务决定组织、组织决定人事、人事决定管理、管理协同文化。 2. 战略决定业务：定战略、布业务 1) 企业战略诊断 a) 企业战略诊断——利用战略工具诊断企业整体战略 b) 业务战略诊断——利用业务分析模型诊断业务组合 c) 战略选择方法——借用能力机会模型定业务战略 2) 三级业务组合增长曲线： 3) 业务协同战略顶层设计 3. 业务决定组织：组织支撑业务落地，搭班子 1) 搭班子，建立人才梯队 2) 搭班子的核心思想和方法路径 3) 传统组织的致命硬伤：规避搭班子五个陷阱 4) 组织设计的底层逻辑 5) 新时代下重新定义组织模式 a) 新组织形态：大平台+小组织模式；大平台赋能，小组织高效协同。 b) 新时代下三种新型组织模式顶层设计与操作要点 ² 案例：3M、优衣库 6) 组织规划落地路径 a) 组织职能梳理——组织职能梳理工具 b) 岗位职责梳理——岗位价值评估 c) 岗位职权分配——分权原则 d) 岗位利益分配——分利原则 e) 员工能力评价——员工胜任力评价 7) 人岗匹配评价体系 a) 人岗匹配——测量方法与评价指标 b) 人岗匹配——自我评价体系 c) 人岗匹配——上司对下属的评价体系 d) 人岗匹配度——下属对上司的评价体系 e) 人才管理的721法则及实战应用 f) 人才管理九宫格模型 4. 组织决定人事：人才能力承接组织职能，人才赋能 1) 人才能力结构设计与实施路径 2) 人才经验与能力内化的六大来源 3) 人才能力内化体系建设六步法 4) 人才能力内化体系建设六种落地方法与配套工具 a) 领军人才造血机制——之字路径设计与训战法 b) 精英人才裂变系统——精英人才裂变三步法 c) 种子人才孵化机制——种子人才孵化的12种方法 d) 岗位经验内化体系——岗位经验萃取、输出、传承 e) 企业内部创新体系——企业模式创新与成果提炼、输出方法 f) 行业对标学习体系——复制优秀企业成功模式和成功密码 5) 岗位经验与能力萃取模型 a) 假设检验法（APDR模型） b) 情景回归法（RPRM模型） 6) 经验与能力萃取操作的四个关键角色 7) 经验与能力萃取的五个关键要素 求真、求根、求进、求内、求法 8) 成功案例经验萃取与内化操作七步法： a) 回顾：回顾目标和过程 b) 反思：反思过程关键点，分析探究本质 c) 萃取：提炼关键成功要素和关键有效动作 d) 建模：固化流程和动作标准化 e) 定义：定义结构模型与归档 f) 输出：结构模型输出 g) 迭代：实践中模式持续优化、升级 9) 问题项目假设检验与内化操作七步法： a) 确定问题需求：问题挖掘、罗列和分类 b) 确定萃取对象：找到做的最好的那个人作为萃取对象 c) 萃取成功要点：挖掘成功要点和关键动作 d) 结构化建模：基于流程和关键要点，构建操作模型 e) 模型有效性检验 f) 模型优化：根据解决结果对模型进行优化 g) 模型批量输出：优化完成后，批量输出模型 10) 模型可靠性检验四种方法 a) 逻辑推演法 b) 案例检验法 c) 沙盘模拟 d) 实践检验 11) 模仿检验有效性的五个核心要素 a) 回避偶然成功 b) 成功依赖于事非人 c) 经得住三级以上逻辑推敲 d) 经得住反复交叉验证 e) 搞清楚模型成立的前提条件 5. 人事决定管理：管理增效，激活团队 1) 团队管理的本质和底层逻辑 2) 团队管理的两个主体 3) 卓有成效的工作方法 4) 分类、分级做管理 a) 管理者提升效率的工作方法 b) 普通员工提升效率的工作方法 c) 管事的原则 d) 管人的原则 e) 授权的八大原则 f) 激励机制设计八个原则 g) 激活狼性队伍的十种手段 6. 管理协同文化：文化赋能管理 a) 企业文化的本质 b) 企业文化塑造路径 7. 团队能力内化组织管理 1) 团队能力内化职能分工与责任主体 2) 团队能力内化成果与风险管理 第三部分： 建立学习型组织 1. 建立学习型组织路径 2. 组织获得知识和经验的三条路径 3. 学习的误区，避开伪科学的五大陷阱 4. 点石成金高效学习法 5. 员工高效学习七步法 第四部分：团队能力咨询式研讨训战 咨询式研讨模块是本次培训的特色亮点，咨询式研讨是由培训老师凭借多年的企业管理实战经验和管理咨询实战经验，带领学员从企业实际出发以咨询式研讨+实战训练营的方式系统梳理企业的战略、业务、组织、人事、管理等关键经营要素进行诊断，并提出改善策略和方案。 n 赠送：团队能力裂变体系工具手册 ² 战略机会选择模型 ² 部门职能梳理工具 ² 部门职责规划大纲 ² 岗位说明书 ² 岗位价值评估模型 ² 薪酬设计模型 ² 员工岗位胜任力测评 ² 管理者岗位胜任力测评 ² 人岗匹配：自我评价体系 ² 人岗匹配：上级测评下降 ² 人岗匹配：下降测评上级 ² 人才结构721盘点表 ² 新员工背景调查表 ² 新员工试用期考核表 ² 团队能力结构设计表 ² 典型案例经验内化七步法 ² 典型问题经验内化七步法 ² 管理者关键工作梳理工具 ² 员工关键工作梳理工具 ² 组织经验萃取内化模板 ² 干部选拔、任用、管理制度操作大纲 ² 领导胜任力素质模型（数据手册） ² 人力资源盘点规划（操作手册） ² 员工任职资格胜任力模型（操作手册）
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