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【企业业务战略规划—盈利模式设计VDBD】 【课程收获】： 企业高管需要在复杂多变的商业环境中看到事物的真相，迅速做出决策。这就需要高管具有概念思维能力的修养，尤其重要的是概念的内涵和相互之间的联系和区别，这就是我们所说的模式。企业高管成为全局性经营管理人才，必须能看清赛道，了解企业的运营模式和业务设计，同时了解集团公司的战略，承接集团公司年度目标。 企业高管透过学习五看三定战略思维和工具方法：洞察市场，制定大区市场产品策略，并有全局统筹管理能力，对经营结果负责。“五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会； “三定”即定战略控制点、定部门目标和定业务策略。年度经营计划与预算的具体流程是确定业务规划方向、从机会点到订货、目标设定、规划预算并批准发布。年度执行时，开展管理执行与监控，包括年度业务计划管理、滚动业务计划管理、财务预算管理、人力预算管理、重点工作管理、改进建议与决策、跟踪迭代闭环。 企业如何实现超越经济周期的发展和盈利，透过课程的学习可以帮助企业高管发现商业的本质，充分发挥团队的潜力，了解不同行业的盈利模式，据此分析企业的盈利模式，培养重新设计和预测企业未来盈利模式的能力，重回利润区，满足企业盈利性增长的战略诉求。VDBD这套理论总结出了 • “五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会；“三定”即定战略控制点、定部门目标和定业务策略。 • 了解行业价值转移的两大趋势和三个阶段； • 了解行业价值转移的六个驱动因素； • 洞察行业利润区变化和价值转移五大规律； • 基于盈利模式的组织架构设计。 【需求情况】： • 卖什么？怎么卖？卖哪些产品？企业是否处在“无利润”的行业？结构性盈利重回企业的可能性有多大？ • 如何提高产品在市场竞争力？企业是否处在“无利润”的行业？结构性盈利重回企业的可能性有多大？ • 企业仍然在使用一种过时的利润模式？如何创造更盈利的模式？与行业领导者相比在盈利能力上是领先？还是落后？ • 盈利模式领先的企业是谁？在哪里？如何快速地识别？ • 结合五看三定重新设计业务实施的盈利模式 • 找寻行业赛道的战略控制点，强化战略控制点关键要素和风险？ VDBD理论是研究行业盈利本质的学问。市场变得越来越难以预测，透过市场多变的汹涌波涛如何看清行业真正的价值增长激流，如何选择赛道？和在赛道中奔跑的策略？给企业领导者带来了困难。 企业是在新机遇的赛道奔跑还是濒临被淘汰的边缘，取决于企业领导者对创新盈利模式的理解和快速的迭代。预测公司战略执行的结果：就是如何盈利？商业价值不断地转移，盈利模式迅速的形成和变化，新的盈利模式不断地派生，每个行业都因为盈利模式的变化而产生新的赛道，这种变化能够引起企业经营利润和实力的剧烈变化。 预测盈利模式的能力称为战略预测，具有战略预测思维的领导者善于辨别各种经营活动中的盈利模式。找寻企业盈利的密码？把症状与原因联系起来，开发出新的盈利模式的战略，把公司引向盈利性增长是一种战略的艺术和技能。 【学员对象】： 企业董事长、首席执行官、企业战略执行官、首席财务管官、分子公司总经理； 【课时】： 14小时 【课程特色】： 课程源于Mercer咨询公司三十年来对整个全球商业变化过程和经济周期分析和洞察的结果，VDBD这套理论是三十年来一个长期积累的过程。（来源：美世生产价值增长数据库注：基本生产包括钢铁、金属、化学、航天、电器设备、汽车、纺织、食品、橡胶、肥皂、玩具、工业设备、家具、建材、服装、器具和饮料； 商品包括贵金属采矿、石油及天然气、煤、林业和纸业、烟草，以及农产品； 技术生产包括：制药、生物技术、通讯设施、计算机、半导体；科学设备及电器设备；分销包括交通运输业和零售业； 服务包括多样化的服务及金融服务；软件和信息包括软件、出版和电信。 S&P超级1500：是指一组占S&P数据库80％市场价值的公司组合，该数据库包括8,000多家美国上市公司的信息）。通过研究基于价值转移的商业理论回答了：商业价值转移的规律，价值转移的驱动因素，客户系统经济学原理，理解客户偏好，价值链研究和企业的盈利模式设计原理，通过业务设计如何发现新利润区等等。通过学习了解全球不同行业三十多年发展的规律、对行业整个商业活动如何理解。 Mercer曾为IBM、微软、惠普、波音、索尼通用电器、飞利浦、时代华纳等世界500强的企业，规划了创新业务设计流程（商业模式&盈利模式）。IBM和微软公司曾广泛应用Mercer这套理论与工具对1000名高层管理人士进行系统的培训，包括对高层营销管理团队的实地培训并将其嵌入公司战略规划流程中，明确这套理论是“深入研究”战略项目的基础。 【主要内容】： 第一章：基于价值转移的业务领导力模型（VDBD）理论 • VDBD值得信赖的思想（正确的思想） • VDBD研究的价值转移理论（正确的理论） • 案例：IBM、微软等500强企业应用案例 • 案例：华为学习VDBD系统思维和工具 • 战略与执行的力量 • 战略规划SP指导业务计划BP，业务计划驱动全面预算 • 战略解码-组织绩效管理-个人绩效管理 • 确保战略目标纳入组织绩效目标 第二章：价值转移在每个行业里都是不可避免发生； • 市场洞察经营数据、行业数据、BI信息支撑 • 价值转移 在每个行业里都是不可避免的 • 案例（概念，案例分析） • 重要概念#价值转移：计算机行业是最典型的价值转移例证。 • 重要概念#价值转移：个人电脑行业价值转移案例—赛道 • 重要概念#价值转移：价值转移在各个行业不可避免的发生 • 重要概念#价值转移：发现价值转移的两个趋势 ² 趋势一：变化发生的时长和阶段 ² 趋势二：趋势是否会落实到投资的变化。 • 重要概念#价值转移：价值转移形成的三个阶段 ² 阶段一：价值流入期：供不应求 ² 阶段二：价值稳定期：供等于求. ² 阶段三：价值流出期：供过于求. • 案例：班-奥鲁夫森公司（世界顶级视听品牌公司）盈利模式设计第三章：每个行业都有其独特的利润区，利润区会随着时间改变； • 重要概念#利润区：如何发现行业新的利润区 • 破解“利润区“之谜 • 经济黑洞—无利润区 • 案例：可口可乐盈利设计 • 案例：传统行业盈利设计 • 衡量企业成功（进入利润区）三种尺度 ² 第一：创造长期持续高于平均水平的价值增长； ² 第二：选择的各种企业设计（新）列表： ² 第三：企业未来利润的预期。 • 驱动行业价值转移的六大因素 • 突破性新技术案例 ² ①变化中的客户偏好；（手机与穿戴设备） ² ②行业间的界限比较模糊；（物联网、人工智能） ² ③全球化的巨头和新进入的全球竞争者；（瞪羚与犀牛） ² ④突破性的新技术；（人类增强、量子计算、万物互联） ² ⑤法规的变化；（国家政策、贸易保护） ² ⑥变化中的新的利润模式；（共享平台模式） • 研讨：发现所在行业有哪些新的利润区？ 第四章：客户系统经济学是盈利模式设计的基础； • 从经济学的视角来考察客户 • 重要概念#客户系统经济学： • 客户系统经济学的三个视角 • 案例：电信客户采购的决策因素 • 任何产品或服务的价值都表现在满足客户偏好的能力 • 满足客户偏好的案例 • 客户偏好的轨迹: PC制造业案例 • 从客户偏好的变化中获益的企业案例 • GE供应商—包装箱公司（Cardboard Box Inc.）案例 • 波特价值链管理模型 • 传统价值链&逆转价值链 • 客户系统经济学：给企业带来的益处 第五章：行业间共同的盈利模式可以用来预测未来利润区域； • 是机器赢了国际象棋大师吗？ • 模式思维应用于企业业务设计 • 重要概念：22种盈利模式 ² 1.客户解决方案模式 ² 2.产品金字塔模式 ² 3.多种成分系统模式 ² 4.配电盘模式 ² 5.速度模式 ² 6.卖座“大片”模式 ² 7.利润乘数模式 ² 8.创业家模式 ² 9.专业化利润模式 ² 10.基础产品模式 ² 11.行业标准模式 ² 12.品牌模式 ² 13.独特产品模式 ² 14.区域领先模式 ² 15.大额交易模式 ² 16.价值链定位模式 ² 17.周期利润模式 ² 18.售后利润模式 ² 19.新产品利润模式 ² 20.相对市场份额模式 ² 21.经验曲线模式 ² 22.低成本企业设计模式 • 辨析品牌背后的盈利模式？ • 不同产品的盈利模式案例：瑞士斯沃驰手表&精工手表 • 金字塔产品盈利模式案例：日本三大汽车 • 不同产品的盈利模式：intel芯片 • Disney是如何盈利的案例分析？ • 案例分享：可口可乐与 SodaStream公司盈利模式第六章：盈利模式的设计方案演练； • 研讨“新开眼镜店” 盈利模式业务设计 • 基于战略规划的盈利模式业务设计 • 亚马逊盈利模式业务设计案例 • 案例研讨：西南航空盈利模式业务设计案例 • 盈利模式业务设计的五大核心要素 • 客户选择和价值定位 ² 客户价值主张 • 客户选择和价值定位演练： • 价值获取/利润模式 ² 研讨：分析公司采用的盈利模式 ² 计算客户价值的四种方法：生命周期价值 ² 多种潜在价值获取机制列举清单 • 价值获取/利润模式演练： • 业务活动范围 ² 产业价值链模式 ² 计算机产业价值链发展 ² 汽车工业价值链的“终极游戏 ² 通信行业的价值分布图 ² 移动终端价值链举例 ² 平台型企业的三种类型和面对四种商业挑战： • 小组研讨： 绘制行业价值链图，并研讨业务活动范围 • 业务活动范围演练： • 战略控制点设计
• 战略性控制：它是什么，它为什么重要？ • 案例研讨：满足客户不同价值主张的战略 • 中段塌陷-两极分化模式 • 产品和信息服务从平均转移到两级案例 • 苹果手机战略控制点设计案例 • 战略性控制指数 • 利乐包装战略控制点设计案例 • 战略控制点设计：5种竞争优势资源可以依靠 • 竞争对手的战略控制点? • 战略控制点演练： • 盈利模式设计—风险识别和管理 • 风险应对五个策略 • 风险识别和控制演练第七章：支撑战略规划（盈利模式）组织架构设计； • 组织设计—熵的活力 • 组织绩效管理：战略与执行的力量 • KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC • 盈利模式业务设计案例 （华为终端） • 盈利模式设计要素-需要回答的问题 • 盈利模式设计的价值 ² 销售利润率 ² 预期利润增长率 ² 资产效率资产销售百分比 ² 战略控制指数 ² 市值/销售额 • A公司和B公司的价值比较 • 中国移动业务设计案例 • 组织架构设计演练第八章：总结 • 战略规划的“四个步骤” • 战略制定的落脚点是业务设计（盈利模式） • 创造一个新的业务设计（盈利模式）—是迈向执行的关键 • 战略执行的“四个步骤” • BLM 业务领导力模型：战略与执行的力量 • 战略规划-战略解码-组织绩效管理-个人绩效管理 • 提升业务领导在各方面的战略思维能力 • 价值驱动业务设计方法论 • 项目各阶段的工作内容和交付成果 • 价值转移/发现利润区/盈利模式设计 • 企业成功盈利性增长经营管理钻石模型 • 企业成功盈利性增长关键要素： • 企业成功盈利性增长系列精品课程 【培训方式】：理论知识讲授、案例分组演练分享、老师点评； 【授课语言】：中文 【授课名单】：华润三九药业集团高管班，清华UMT商学院MBA班，北大e-U商学院MBA班，浙大EMBA班，新华商智学院DBA班。北方交大戴姆勒奔驰高管班，中海油集团总经理预备班，上海电器后备干部班，胜利油田高管团队，长安汽车集团海外总经理预备班。
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