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ToB 企业销售管理工作坊 （业绩增长的底层逻辑和 DSM 销售管理体系）
咨询师简介 代爱军先生 背景经历 22 岁获得计算机软件硕士 30 年外资企业销售和管理经验（渠道，直销，区域和行业客户管理） 历任职位：销售专员，销售经理，渠道销售经理，分公司总经理，区域销售总监，全国销售总经理file:///C:/Users/yzl05/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif 6 年大学教学经历 10 年销售管理咨询经验 “在行”行家（互联网知识平台咨询师，学员评分 9.8 分，名列前三 参与跨国企业的销售流程改善项目（与国际知名咨询企业合作）
擅长领域 销售业绩增长的底层逻辑 销售管理体系规划和落地实施 销售及销售管理人员的管理能力提升 服务客户 互联网企业销售落地咨询（成都译马网.翻译流程SaaS，北京神器科技.智慧门禁，镜尚传媒） 传统 IT 企业销售落地咨询（北京信亦宏达，北京信而泰，北京索科曼正卓，易谷网络） 传统 OA 企业的落地咨询（昆明今朝，广州超倬，东莞新先颖，重庆魏家文） 医疗及其他服务行业咨询（北京阳光万康，上海音智达，北京新益，四川万网大学堂，星石投资，） 销售及管理培训（博世安防，佳能，京瓷，科美，中国电科集团.中星世通，成都电视台，第一健康集团） 咨询合作（北京55 私董会，OA 行业协会，北京大企影响力，上海 KNX，成都企业联合会，成都电子信息协会） 谁来参加？
课程时长 以企业为单位参加，每个企业最少两人，其中必须包括企业 负责人。不接受企业负责人不参加的企业参与。 其他参加人员原则上是销售管理者，包括但不限于销售总经 理，销售总监和销售经理等
2 天 （以小时计，9 小时/天）
有何收获？ 明确销售组织的责任和销售管理的意义 明白销售管理应该管什么和为什么 （业绩增长的底层逻辑） 理解数字化销售管理体系的组成 （DSM 销售管理体系） 知道销售管理流程的具体内涵 学会解决销售管理中的难点问题
为何参加？
先决条件？ 企业遭遇业绩增长瓶颈，企业负责人想通过销售组 织的数字化转型来提升销售业绩 企业谋求进一步的高速发展，通过完善销售管理体系根本解决销售组织的执行力问题
企业在开始组建销售团队时，或者企业的销售业绩出现了瓶颈，需要突破时，企业所有者，销售部门负责人需要通过 了解业绩增长的底层逻辑，并以此为基础来建立有效的销售管理体系，从而保证销售业绩的稳定，持续，不断增长，有利 润和健康！ 在正确的销售管理流程下，定义清楚各级销售和管理人员的行为标准和检核流程；彻底解决销售人员和销售管理人 员招聘难和培养难的问题；通过销售过程大数据分析，丰富客户和生意的来源，增加订单的数量；寻找到现实的业绩改善 路径并奠定业绩持续增长的基础。 经过咨询师的深度思考和整理，形成了更加系统和完善的ToB 企业销售组织数字化转型理论。 本工作坊在逻辑上浅显易懂，在实际操作上简单易行！让销售管理不再复杂和深奥。
工作坊主要题目和内容
主题一：为什么一直在努力，业绩却很难突破？ 痛点： 一直很努力，但业绩总是起起伏伏，难以突破 自己不断学习充电，但带来的效果还是一般 强化员工能力提升，但业绩依然如故 想了很多办法，业绩总是原地打转 销售会议不断的开，但问题得不到解决 要点： 销售组织的使命和职责，企业对业绩的要求，销售及管理的习以为常 效果： 统一认知，为企业找到新的业绩增长突破口（被忽略的销售管理）
主题二：高效销售代表有什么不一样的地方？ 痛点： 业绩增长靠销售人员个人的能力 除了知识经验和技巧，高效销售代表有什么与众不同 重培训轻管理，经验和直觉难以落地 不清楚管理的职能，缺乏逻辑，只看结果 要点： 系统总结高效销售代表的七类行为习惯，明确销售管理的职能和意义， 效果： 达成共识，共性的行为习惯是增长的机会，背后的底层逻辑是建立销售管理体系的基础。
主题三：销售代表真的很忙吗？有没有效果？ 痛点： 看见销售人员很忙，但不知道他们忙啥 知道销售代表在做事，不知道是不是该做的事情 不放心销售代表做事的质量，但又难以检查 对销售代表的时间管理听之任之，给不出具体建议
对销售代表见什么客户不做指导 除了帮助打单，好像也帮不了销售代表什么 喜欢聪明勤奋的销售代表，但不清楚什么是聪明勤奋 不习惯做工作计划，也不知道应该怎样做计划 要点： 高效销售代表的定义：其销售拜访活动饱满有效（活动管理） 效果： 明确在拜访活动的数量和质量上对销售代表的具体要求（让所有销售人员行动起来）
主题四：为什么我们的生意胜率很高，但业绩却不尽如人意？ 痛点： 我们知道市场很大，但不知道新客户从哪里来 我们的确不清楚我们有多少客户，也不清楚每个销售代表有多少客户 “好客户”不多，但似乎都在老销售手里 新销售没有什么客户，也没有办法从公司得到“好客户” 销售代表只去熟悉的客户那里，不去新客户那里 我们不知道我们到底去见了哪些客户 纠结的问题是销售代表人数是多了呢或是不够 销售代表总是围绕有生意的客户转 要点： 客户分配的原则：不覆盖的客户要拿出来分配给其他人（覆盖管理） 效果： 想去接触的客户，一定有销售代表去接触（见尽可能多的客户才能获得更多的机会）
主题五：我们真的了解我们的客户吗？ 痛点： 我们只知道生意情况，不了解客户的情况 客户和生意的情况在销售人员那里，公司看不见 我们通常会认可客户的采购方案，一般不主动去引导客户 为拿下订单不计时间成本 一个生意结束后，往往不知道下一个生意在什么时候和在哪里
我们不知道没有生意的客户情况，觉得没有必要了解 我们常常只和喜欢我们的客户进行沟通 要点： 销售效率提升的关键：对客户情况要全面准确的了解（客户信息的收集和分享） 效果： 累积客户有用数据，整体上提高工作效率（信息留在公司，后人可以站在前人的肩膀上，减少工作移交）
主题六：我们到底是需要什么样的客户关系？ 痛点： 和客户关系不到位是业绩不好的重要原因 销售代表不知道怎样和客户建立关系 与新客户建立关系，销售代表有恐惧感 销售人员跳槽带走关系好的客户和生意 和有生意的客户建立关系太困难 和我关系好的客户没有生意怎么办 客户是公司的，但公司和客户的关系应该怎么样 不知道怎样提升客户和公司的关系（B2B） 要点： 客户关系的突破：努力构建未来的、全面的客户关系 （关系的深度和广度） 效果： 增加关系好的客户并提升客户关系到 B2B 的层级（提升客户关系并降低客户流失的概率）
主题七：为什么要管理没有生意的客户？ 痛点： 有生意，但是不清楚生意是怎样来的 除了生意客户，其他客户需要管理吗 不知道如何对待非生意客户 怎样可以尽早地发现和介入生意 什么时候去见采购和决策者 重点客户的选择主要是凭经验，拍脑袋 如何区别管理重点客户和一般客户
要点： 重点客户的筛选：关注最近可能会采购的客户（客户的分类管理） 效果： 精确定位目标客户，功夫用在商机出现之前（增加有机会商机项目的数量）
主题八：为何要用“打群架”的方式管理生意？ 痛点： 公司能够看到的生意几乎全是订单 销售人员为什么会抱怨产品和价格 销售代表是否对输赢承担全部责任 销售代表发现生意后应该做什么 销售经理有啥总是指责销售代表不行 销售经理为啥喜欢帮助能干的销售 商机会议（过单）应该怎样开，什么时候开 除了胜负原因分析外还有没有其他什么需要检讨的 集体力量如何可以充分发挥出来 要点： 生意管理的结果：输单要输在公司层面 （流程保证胜率的改善） 效果： 看到更多的商机，对每一个商机项目都是竭尽全力（集体智慧确保最高胜率）
主题九：为啥我们不能（不敢）迅速扩大销售队伍？ 痛点： 找不到合适的销售代表 销售经理成为稀缺 我们不知道需要多少销售代表和销售经理 我们不知道可以管多少客户 我们不知道什么叫管好了一个客户 我们不清楚生意应该如何管理才好 每天，每周，每月，我们到底需要做什么 我们不知道为啥开会，如何开会
我们不清楚应该有哪些和销售相关的会议，以及频度和议程应该是什么 要点： 业绩增长的来源：可复制的资源和可复制的管理（团队和人员，客户和生意，工作内容的标准化） 效果： 迅速建立和扩大有执行力的销售团队（解决销售人才短缺和培养难的问题）
主题十：我们怎样开始销售管理体系的搭建？ 痛点： 我们一直缺乏能干的和有执行力的销售经理 有了 CRM 似乎就有了销售管理 不知道如何下手开始销售管理 销售例会是务虚或是务实 销售管理应该管什么 销售管理体系包括哪些内容 要记录和展示什么样的销售数据 要点： DSM 销售管理体系的建立：满足业绩增长的逻辑和标准化流程（执行力要素） 效果： 顺利启动销售销售管理体系的建设并不断完善优化（管理有条不紊）
主题十一为何销售组织数字化转型是一个持续过程 痛点： 道理一讲就会，落地无从下手 从认知到执行是有距离的，需要构建能力 执行是实践，里面有无数的坑 大家都需要快速起效的“一招鲜” “明星销售”常常忽视管理的要求 习惯的改变会让相关人员不适应 要点： 销售管理的能力建设和落地执行需要外力的帮助（快速有效的落地） 效果：
只有你认同这些想法，下定决心，其他一切交给我们来完成（迅速搭建高效的销售管理体系）
主题十二DSM 销售管理体系相关问题的解答
内容： DSM 系统和管理流程的相关演示 愚道至简的优势： 30 年 B2B 行业管理经验，众多的行业成功案例和量身定制的 DSM 管理系统
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