商业银行营销管理体系规划暨 核心竞争力打造系列课程 之 《大堂经理核心竞争力塑造》 第一部分 项目背景 q 疫情影响:银行营销岗位传统线下营销渠道与方法暂时冻结,团队缺失标准工作流程以及工作动作,日常管理与营销推进开始絮乱; q 刚需压后:人与人之间的互动与沟通不会彻底消亡,疫情结束后,线下业务会有短时间爆发性增长,应该做好哪些准备,如何吸取这次突如其来事件带来的教训,修炼自己的内功,将是银行人面临的全新挑战; q 不逆转变:银行网点的智能化建设与客户到店量的不断减少已经成为新常态,如何通过兼顾现有硬件、软件环境做好服务营销,是当下已经发生的不可逆的转变; q 全新生态:客户的基本金融诉求传统银行不再是唯一可以解决的渠道,传统手段对新生代客户吸引力正在快速弱化甚至不再具备吸引力,如何通过第一原理重建营销思维与动作,吸引客户与我们发生链接成为日常工作关键;
第二部分 项目目标 q 明确定位:在智能化网点改造的过程中,大堂经理(有些银行称之为综服经理、客服经理)的作用发生了巨大转变,只有明确定位,才能在工作充分发挥出自己的作用; q 客户服务:智能化网点的改造、移动互联趋势的到来,都让客户发生了很多习惯的变化,如何适应变化并制定针对性的策略,是每一位大堂经理的必修课; q 资源调配:随着智能化网点的改造,厅堂可调配的硬件、软件越来越多,如何借助这些提高工作效率,是每一位大堂经理必须掌握的核心能力; q 转介营销:虽然到店客户数量不断减少,但来到网点的客户依旧是必须抓住的部分,作为接触客户的第一人,大堂经理对客户进行准确识别,并进行精准营销或转介; 第三部分 课程对象及时间 一、课程对象 q 大堂经理、综服经理、客服经理; q 未来将转岗的柜员等后备力量; 二、课程时间 q 2~3天,6小时/天;
第四部分 课程形式 一、课前诊断 q 分管领导、业务骨干与授课老师共同进行线上诊断、调研; q 了解培训目标群体的考核指标、主要客群及重点产品; q 掌握培训目标群体的培训起点及现状; q 明确项目目标,确定项目具体内容,以保证内容的针对性; 二、案例教学 q 结合培训目标群体现阶段考核的重点,萃取出最重点及最困难的工作场景; q 对面对相关工作场景所需要的知识、技能、观念态度进行提炼; q 从以上提炼的内容中,选择最典型的案例,进行教学; 三、互动演练 q 结合案例教学,进行现场练习、小组讨论、角色扮演等教学方式; q 将重要场景、重点产品的相关技能,作为现场成果进行总结提炼; q 培训后结合“改进承诺书”,最终做到学以致用; 四、行动学习 q 通过翻转课堂、群策群力、世界咖啡等方法,激发学员自主学习的愿望及成果; q 通过学员优秀经验的萃取,实现隐形经验显性化,个体经验组织化;
第五部分 课程纲要 第一模块:网点智能化转型趋势中的新思路 l 依托智能柜台、大堂PAD,对客户信息进行捕获; l 通过沟通技巧,完善客户信息; l 在客户信息对称的前提下,挖掘客户的隐性需求; l 通过厅堂各岗位间的联动,满足客户的诉求; l 依托智能化网点,做好客户服务,最终实现客户的资产升级; l 避免需求挖掘中的一些误区; 第二模块:网点转型背景下,大堂经理必备素质 l 网点劳动组合中客户服务岗人员的岗位要求; l 客户服务岗营销人员素质构成的四个维度; l 总行对于客户服务岗人员的知识要求; l 客户服务岗人员的技能塑造; l 客户服务岗人员观念态度扭转的四种方法; l 客户服务岗人员素质的系统塑造过程; 第三模块:智能化网点动线管理及资源调配 l 依托厅堂物理环境,做好厅堂营销组织与服务管理; l 厅堂各岗位人员的联动、配合与补位; l 不同场景下的服务、营销联动流程分析; l 厅堂营销岗位的组织与管控; l 大堂经理、开放式柜员、三方驻点等厅堂人员的培养与辅导; 第四模块:网点客户的精细化管理与精准化营销 l 基于网点商圈结构、存量客户情况、资源禀赋进行客群分析; l 根据“网点营销人员数量”与“到店客户数量”两个维度,进行网点分类; l 网点常见客群的金融知识、风险偏好、决策风格分析; l 不同客群的表象与职业判断; l 不同类型客群的应对方法与主推产品; l 不同类型客群的联动策略与营销技巧; 第五模块:网点分区规划、厅堂管理与人员分工 l 结合智能柜台上线后的厅堂新业态,进行网点动线设计及规划; l 厅堂大堂经理(包括服务专员)、柜员、理财经理的联动策略及相互补位; l 案例分析:《西丽支行网点客户动线分析》; l 网点人员分配与岗位职责设定; l 每日过程管理及营销督导工具解读; 第六模块:接近厅堂目标客户并建立信任 l 案例分析:《贾晓晨的取信技巧》; l 案例分析:《咨询黄金的姜总》; l 运用短信、微信获取陌生客户的信任; l 陌生客户营销中话术设计; l 案例分析:《等候区看黄金的小富婆》; l 巧用赞美、寒暄进行预热;
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