|
［课程背景］ 从事培训咨询工作的这些年当中，我接触了各行各业，不同规模的企业，发现了一个很共性的问题，就是这些企业销售管理工作或者是缺失，或者是很薄弱。销售管理对于企业而言，有什么价值？销售管理最核心的还是销售管道管理，也就是项目群管理，在整个LTC流程体系当中承上启下，作用非常突出。 LTC流程最顶层的是管理营销战略流程，通过市场洞察支撑公司战略的制定，通过“从机会点到订货”进行战略解码，把战略要求转换成商机，按照看市场、定目标、定策略、定计划、定预算的逻辑展开，在年初就把一年的最主要工作规划清楚。而项目群流程则通过每周的例行管理，保障目标、策略、计划、预算是按照战略的规划在落地。 如果遇到市场的变化对于公司的战略布局产生了威胁，又可以把市场变化反馈给战略执行流程（比如每月的经营分析会），帮助战略根据市场变化及时进行调整，保障最终战略目标的实现。 任何企业的战略布局都要通过一个个具体的订单去实现，但是大部分企业的战略管理与订单管理是脱节的。市场一线以找到的订单来开展运作，找到什么样的订单就做什么样的订单，他们不会分析这个订单跟公司战略的关系，或者说公司的战略要求他们去做什么样的订单。如果我们把营销战略流程理解为人的大脑，把项目管理理解为人的脚，而项目群管理则是人的腰，它负责把大脑的要求传达给脚，这样我们才能到应该去的地方。 四大重点任务： 一是拉通市场目标与销售项目。 大部分企业的订单都是由销售找回来的，但是这种做法存在着缺陷，因为销售找回来的订单主要以短期价值为主，比如可以带来营收贡献与利润。但是企业的战略布局当中不能只看短期，市场格局应该短期、中期、长期兼顾，平衡发展，企业才具有持续发展的潜力。 那就意味着企业的目标应该涵盖山头目标（新客户、新区域、新产品）突破，以及竞争目标等，但这些往往被销售团队所忽视。这既跟销售团队的能力与视野有关，也跟企业的绩效管理、考核与激励有关，是大多数企业都存在的一个明显的短板。而销售管理的作用是可以把公司的战略布局要求，直接转化为销售管道当中的商机，录入到系统当中成为销售的任务，要求销售团队承接并实现。也就是说，这类项目不是销售自己选择的，而是公司强制安排下来的。通过承接战略当中的市场目标、绩效评价与激励来拉通市场目标与销售项目。 二是为销售项目匹配项目赞助人与项目经理资源。 作为销售管理平台，要充分发挥“资源中心”、“能力中心”、“服务中心”的平台中枢作用，为销售项目准备并且投入关键资源，比如项目经理与项目赞助人。在每年的营销战略流程当中，基于要实现的市场目标，进行资源能力与数量差距的盘点，把资源建设作为经营单元的重点工作。 对于经营单元而言，资源应该永远处于略微不足的微饥饿状态，而不是人浮于事，这也就要求我们把现有资源充分利用好。我们通过项目的立项来决策资源的投入，保障项目可以得到足够的资源，让合适的人主导项目，保障项目的质量是稳定的、可控的。 销售管理则要保障项目所需资源是可被提供的，如果本经营单元资源不足，可以利用资源买卖机制向其他经营单元的资源池去购买资源。资源准备情况会成为项目立项的决策依据，资源不足的时候，有些项目就不得不放弃，以免进一步造成资源的浪费。 三是项目运作过程监控。 通过标准化的流程对大项目的运作质量进行监控，规范项目管理的动作要求。比如通过对营销四要素的质量进行监控，分析项目的目标、策略、计划、项目资源使用是否正常，项目的质量与风险是否得到有效控制（比如活动质量、计划偏差等）。 按照流程要求，项目赞助人必须每双周听取项目的汇报。如果监控到某些大项目存在运作问题，可以在每月的经营分析会上要求项目经理向本经营单元的经营管理团队汇报，督促各相关部门及时披露并且解决问题。 此外，销售管理还可监控销售管道当中大项目的运作质量，比如项目立项是否规范、项目监控质量是否合规（开工会、项目分析会、项目简报等监控手段的质量）。 四是项目总结并激励。 销售管理要跟踪已结束的大项目是否按时输出了总结，比如每周的项目群管理当中会分析项目状态，哪些项目需要总结但是还没有输出，那就要督促项目团队在规定的时间内完成，避免项目团队出现项目质量缺陷。 与此同时，团队还要做项目的质量评价与及时激励，以协助项目组完成项目奖的申报。 中国企业在销售管理方面的业务现状： 1. 销售管理职能缺失或者偏弱。 2. 搞不清楚销售管理与销售项目管理的区别。 3. 对于销售管理能力模型认知模糊，不知道应该投入什么样的资源从事这个工作。 4. 销售管理的业务范围与管理方式不清楚。 5. 不清楚销售管理所需要的数据支撑。 ［课程定位］本课程致力于通过对标杆企业销售管理工作的分析，帮助其它企业建立并且完善高质量的销售管理平台，提供可借鉴的理念、方法、工具。 ［课程收益］
1. 了解销售管理的核心价值
2. 如何通过销售管理帮助主管管理好订货目标的制定与实现
3. 销售管理如何承担销售体系的流程QA
4. 销售管理的日常重点工作
5. 销售管理的组织设置
［培训方式］
1. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；
2. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业销售管理的现状以及挑战等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！［参课对象］企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售管理相关人员； 注：本课程不合适经验与资历较浅的销售人员，参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验 ［课程大纲］一、 销售管理的核心价值 1. 研讨一：销售管理的价值认知 2. 营销体系业务架构 3. 销售管理的核心价值 4. 对于销售管理重点工作的思考 二、 订货目标管理 1. 端到端全流程的BSC平衡计分卡考核-部门PBC样例 2. 订货指标管理 3. 订货管理业务全景图 4. 销售管理在目标管理中的关键活动 5. 机会点到订货流程 6. 目标制定与分解的核心要点 7. 地区部对代表处目标分解示意图 8. 目标考核 9. 销售管理在目标管理中的价值 10. 研讨二：销售管理在目标管理当中的价值 三、 流程遵从 1. 销售管理重点关注的流程 a) LTC流程 i. 销售管理重点关注的流程 ii. 管理营销战略流程 iii. 管理项目群流程 iv. 管理机会点流程 v. 管理线索流程 2. 客户关系管理流程 3. 客户满意度管理流程 4. 问题研讨三：销售管理在流程建设与推行当中的作用 四、 业务日常运作 1. 销售项目管理全景 2. 销售漏斗管理 3. 基于销售项目的分层分级滚动预测 4. 销售预测流程 5. 项目立项管理 6. 资源管理 7. 对资源的工作质量进行监控 8. 专项竞争管理方法 9. 梳理竞争项目管理方案和关键动作 10. 业务研讨四：业务的日常业务管理中销售管理应该发挥的作用 五、 销售体系能力建设 1. 通过持续的经验总结与归档进行组织能力的沉淀 2. 通过销售赋能持续提升组织能力 3. 业务研讨五：经验萃取与赋能 六、 销售管理的组织设置 1. 三级销售项目管理体系 2. 三级销售例会作为销售业务管理平台 3. 各级销售管理部工作要求
| 
