|
［课程背景］ 华为的成功其实是市场的成功。 华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有一流的市场能力，三流的产品。任总也自嘲说：华为的产品不是最好的。那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，就是我的核心竞争力。 华为的营销体系的能力究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，比如猎头华为的销售人员、学习华为的销售管理工具与方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，好像就失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。 华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体，构造的是一个联动的机器，牵一发而动全身，个体变成了组织中的螺丝钉，作用是被弱化了的。这个也是我们管理当中追求的一个东西，构建一个不依赖于个体的管理体系，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘，流水的兵”。任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？构建可持续运转的管理体系。 所以要真正学懂华为，就不但要了解它现在的样子，还要了解它发展的历史环境，为什么成长为今天这个样子，华为的发展是有·特定的历史原因的，如果不了解他的历史而照搬华为的现状，你会发现你根本无从着手。 华为对以客户为中心是如何理解的呐？是沿着这4个纬度来分别构建能力，也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。 1.正确的选择客户 以客户为中心最核心的，是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁，你对客户的价值是什么，客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产，为企业的未来提供支撑，需要在课程中共同探讨。 2.找到最合适的服务方式 华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”，以营销体系著名的LTC流程为例，LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。 3.用好合适的人，构建面向客户的铁三角组织 中国有句俗话叫事在人为，正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面，是缺一不可的。这方面最大的变化是观念的变化，对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么，没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值，人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础，各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段，提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。 卓越的企业与一般企业的差别在于，能不能用好普通员工。华为是如何解决这个问题的？华为的企业发展与规模决定了，它无法采用一般企业的精英驱动的人才模式，不是不想，而是做不到。华为作为一个全球型公司，销售收入在2亿美元以上的代表处就有170多个，员工数量18万人，我们找不到那么多一般企业需要的那种复合型精英，以个体而言，华为人并不会其它企业的人更聪明，举个例子，如果把华为综合收入在百万以上的人放到社会上，他们中的大多数人是拿不到那么高的收入的。华为人离开以后，创业成功的比例也很少，原因在哪里呐？ 因为华为的人才培养模式另辟蹊径，培养的是专才，而不是通才。中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”，诸葛亮属于通才，好用，老板们都喜欢用，但是存在着几个问题，第一是数量稀少，“卧龙凤雏，得以而安天下”，全天下才两个；第二是获取成本高，刘皇叔都要三顾茅庐，一般的企业家未必有刘备那样的胸襟与眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是稳定性差，人才人人都想要，一旦崭露头角，外有众猎头虎视眈眈，内有人才侍宠生娇。很多企业是自己种树，别人摘果子，好不容易培养的人才被别人给猎走了，自己变成了人才培养基地；第四是会压抑其它人才的成长，出现人才断层。由于诸葛亮的能干，事必躬亲，后继人才培养匮乏，导致后期蜀中无大将廖化作先锋，他死了以后蜀汉就迅速衰亡了。 组织能力建设与人才培养可以换一个思路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好找的，我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造最专业的裨将，也就是华为的铁三角组织，把人才模式从通才向专才模式转变，这样给企业带来的好处有两个，一个是培养周期短，容易速成；第二个是可替代性强，每个人都成为业务中的一个螺丝钉。这样的专才对于平台的依赖性强，增加了对公司的黏性，也就变相控制了核心工匠的流失率。但是对于员工个体来说，这种模式不是福音，一旦脱离了大平台，市场价值就会大幅缩水。这种模式下对企业的挑战在于，如何把各个最优质的螺丝钉用好，让最合适的人，在最合适的时间，去做最合适的事情，这个是要靠流程来解决的。 4.为客户提供最优价值 一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么？是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你？忠诚于你，不离不弃？这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，你为何如此与众不同？ 我们很多企业这方面的能力太弱，很多提供的产品与方案只是解决了客户能用，但是独特价值在哪里？我们说不清楚，只能靠客户关系，靠品牌，靠商务去硬冲，没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的解决方案就是自嗨，自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力，是企业迫切需要解决的问题。 中国企业营销体系管理现状： 1. 目标导向不清晰，执行力偏弱，令不行，禁不止。 2. 能力还停留在比较初级的个人能力阶段，能力提升也主要关注个人能力的提升， 期望靠精英与英雄拉动企业前行，渐渐力不从心。 3. 组织协调混乱，面对项目机会很难形成合力。 4. 缺少组织管理的方法与工具。 5. 没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力，项目运作手段单一。 ［课程定位］本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究，跳出行业约束去发现普遍真理，为其它企业面向未来的营销体系发展规划，提供可借鉴的理念、方法、工具。 ［课程收益］
1. 理解营销体系在企业中的定位，当前职责、承接的使命，以及未来的发展方向。
2. 正确认知客户资产，如何有效发挥客户资产的价值。
3. 如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。
4. 如何构建并用好专业差异的铁三角组织。
5. 如何构建差异化的解决方案能力。
［培训方式］
1. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；
2. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！
［参课对象］企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干； 注：本课程不合适经验与资历较浅的销售人员，参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验 ［课程大纲］一、 导论：华为营销体系能力构建的发展历程 1. 以客户为中心的CRM变革项目群 2. 流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产 3. CRM流程变革规划 4. CRM能力提升优先级排序 5. 变革规划的关键输入 二、 从线索到回款（LTC）流程 1. H公司业务流程管理的关键点分享 2. 主干清晰、末端灵活 3. 基于三个对准完成“最后一公里”流程建设 4. 从线索到回款流程业务全景介绍 5. 战略流程 a) 营销战略流程简介 i. 公司战略与业务战略的关系 ii. 区域年度工作规划 iii. 客户群年度工作规划 2. 执行流程 a) 管理线索流程简介 i. 业务最佳路径萃取是执行流程构建的基础 ii. 收集与生成线索 1. 做好线索管理，提升业务增长 b) 管理机会点流程简介 i. 机会点管理流程模型 ii. 验证机会点 1. PPVVC项目把握度评估工具 iii. 标前引导 1. 价值主张 c) 管理合同执行流程简介 i. 合同交接 ii. 合同履行 iii. 合同关闭 3. 管理流程 a) 管理项目流程 i. 业务运作与业务管理相分离 ii. 埃森哲销售项目管理体系 iii. 销售项目成功之魂 iv. 铁三角共同完成情报收集 v. 确立项目目标 vi. 营销四要素协同 vii. 关键工具：权力地图 viii. 解决方案-客户需求的纬度 ix. 工具-客户需求汇总表 x. 解决方案-竞争对手锁定 xi. 工具-竞争态势分析矩阵 xii. 正确理解客户的需求（需求二重性） xiii. 识别客户需求，把握关键诉求 xiv. 解决方案-差异化营销方案制定 xv. 项目策略制定 xvi. 项目定级 xvii. 项目组任命 xviii. 基于目标的实现导出关键任务 xix. 任务大厦工具分享 xx. 项目总结 b) 管理项目群流程 i. 销售管理全景图 c) 管理授权与行权 4. 流程集成 a) 横向拉通、纵向集成 b) 建立并运用横向拉通、纵向集成的LTC端到端流程是变革的关键 5. 流程绩效指标 三、 组织管理：用平凡的人实现不平凡的业绩 a) 铁三角的精髓 b) 铁三角是什么 a) 铁三角究竟是什么？ i. 建立面向未来的行业组织架构 ii. 由单产品、简单方案向多产品组合、解决方案转身 b) 铁三角的能力分层 c) 铁三角紧密合作并端到端共担责任 d) 铁三角的具体岗位职责要点 e) 职能型岗位与流程型角色的变化点 f) 问题研讨一：组织职责与岗位职责 c) 铁三角的组织建设 a) 战略要求和运作问题是组织变革的两大驱动力 b) 组织体系设计的基本原则 c) 自上而下：以区域为核心建立和发展经营单元 d) 自下而上：铁三角是以客户为中心的组织形态 e) 铁三角资源配置方法 f) 流程型组织 g) 铁三角与扩展团队 d) 铁三角组织与业务流程的关系 a) 铁三角对企业的价值 b) 客户关系管理 i. 组织建设支撑了客户关系流程的落地 ii. 客户关系管理涉及的铁三角组织 c) 营的流程-从市场到线索 i. 线索管理让企业进入了农耕社会 ii. 线索管理的关键角色：清晰的合作与协同 d) 销售流程-从线索到回款 i. 铁三角构建起项目层面的统一界面 ii. 分段项目制：由合适的人做合适的事 iii. 铁三角在销售项目阶段的主要职责 iv. 铁三角在项目过程中职责细化的样例 v. 铁三角在项目过程中的提名、任命和释放 e) 交付流程 i. 对准客户满意交付项目目标 ii. 标杆企业交付项目管理流程 iii. 交付项目管理的5大阶段 f) 客户满意度流程 i. 客户满意度管理 ii. 客户满意度的核心是对客户问题的响应跟踪和闭 iii. 铁三角在满意度管理的运作机制 e) 铁三角的运作机制 a) 项目制经营 b) 实现CC3高效运作的关键考虑因素有哪些？ c) 售前活动中如何管理资源和相关成本？ d) 铁三角的项目绩效评价 e) 铁三角的经营绩效评价 f) 以奋斗者为本、不让雷锋吃亏 g) 将军必发于卒伍，宰相必起于郡县 h) 业务研讨二：铁三角绩效评价与激励 四、 总结 1. CRM是什么？
| 
