|
《销售团队综合管理技能提升》课程大纲 以科学管理和系统化培养，让销售从职业走向专业，实现业绩突破。 课程介绍 中层管理者从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，但很多人是从业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验。随着企业的发展，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越领导者的最大障碍，专业工作和管理领导工作有本质的不同，经常容易出现“少了一个业务尖子，多了一个效能低下的管理者”这种现象在做而优则管的晋升通道下，比较普遍，。由于缺乏系统的管理知识与技能而给企业造成时间，金钱和机会的浪费。 市场竞争加剧，过剩时代的来临，市场早已从“卖方市场”转变为“买方市场”。无论是国企还是私营企业，都在面临着众多竞争对手和更高的客户要求，特别是随着信息化的发展和人工智能的普及，客户越来越容易获得更多的产品资讯及产品价格，特别是面对大客户复杂性销售。所以销售团队的科学管理、系统培养、有效激励就尤为重要，销售团队的管理水平决定了销售团队竞争力！ 本课程围饶以下重点展开： 1. 销售团队管理者如何从专业销售转变为专业的管理者。 2. 如何做好自我管理和老同事与新生代员工的团队管理。 3. 如何培育下属，让销冠可以复制。 4. 如何激励团队实现业绩突破。 5. 如何做好团队建设，打造团队凝聚力与竞争力。 【课程收益】 1、 认知管理者的角色和职能，实现自我管理，以身作则为下属树立榜样； 2、 掌握识人用人方法，做到人尽其才、才尽其用，提升工作分配与授权技巧； 3、 掌握团队管理的方法和技巧，有效沟通、建立信任、掌控冲突，实现组织健康发展； 4、 掌握有效激励方法和技巧，做到激励人心、鼓舞士气、激励他人达成结果； 5、 掌握下属培育与OJT方法，建立人才梯队，实现科学与系统化人才培养。 【课程对象】 各级管理者/新晋升及后备干部 【课程时间】 2天，每天6小时； 【授课方式】 互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+落地工具 1 、体验互动 ——将深奥的理论融入轻松体验中，在快乐学习中实践与领悟。 2 、现场演练 ——采用“情境演练”，帮助学员发现问题，精确点评。 3 、方式多样 ——讲授+案例+讨论+游戏+体验+点评+演练等多方式授课。 4 、落地工具——课堂现场通过管理实践工具与学员分解落地关键行为，做到即学即用。 【课程大纲】 第一部:自我管理-以身作则 一：何谓管理 1) 管理的定义 2) 管理的层面：治理层面；经营层面；人财务、产供销管理技术层面。 3) 管理不到位，给企业带来的影响 · 产出不良品、浪费严重、抱怨多、绩效差 二：管理者职能系统认知 1） 管 人 · 领导激励 · 团队建设 · 授权沟通 · 培育下属 2） 理 事 · 问题分析 · 问题解决 · 计划执行 · 绩效达成 3） 时间管理-管理与理事的权重分配 · 紧急重要的事-立即做 到期限的计划;危机处理等 · 重要不紧急的事-定时间与计划 经营规划；管理技能提升；建立人际关系；人才培养；绩效面谈 · 不紧急不重要的事-打发时间做 交际应酬；个人的爱好等 · 紧急不重要的事-授权别人做 一般性采购；临时性的小请示；一般性、常识性、重复性工作 · 管人与理事中的时间管理误区及对组织效能的影响 由自己解决问题到推动他人解决问题；由刚性到弹性；由管事到管人和事 三：管理的对象 1) 经营资源：人、财、物、信息、时间 2) 经营资源使用中的意识：降本增效 3) 经营管理对象三原则： · 经济原则：投入资源最小化【成本最小化】 · 效果原则：投入同等的经营资源，产出最大成果。【成果最大化】 · 效率原则：单位时间里，产出更大。【效率最大化】 四：管理者角色认知 1、管理者的三种角色 1）信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色 2）作为下属的角色 3）作为上司的角色 · 领导、HR经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师 4）作为同事的角色 · 业务伙伴、双赢思维 · 高调做事、低调做人 · 彼此尊重、懂得分享 2、规避管理者的角色误区 1）角色错位 · 业务能力强，事必躬亲，大事小事一起抓。 2）民意代表 · 代表员工维护利益，向公司反应意见。 · 忽视职位由公司任命，应站在公司立场代表公司利益。 3）代表个人 · 树山头的个人主义。 · 忽视管理者对外代表公司、对内代表部门、对下代表管理团队的重要角色 3、管理者带领同资历下属时的 三种角色与使命 1）执行层--建立信任 2）管理层—建立体系；建立团队 3）领导层—建立文化 五：管理者的基本态度 1）失败与成功的管理案例讨论 · 老妇人与母鸡VS科学管理之父泰勒与铁锹作业 2）案例分析 · 两个案例中的共同目的是什么？ · 在这两个案例中，从管理行为来看，成功和失败的原因是什么？ · 在这案例二中，目标明确后，为使绩效提升泰勒是如何进行关键行为分解的？ 3）管理者六个基本态度 · 目标达成 · 打破现状 · 效率意识 · 科学方法 · 全面判断 · 管理意识 六：科学管理 1）科学管理的定义？什么是科学管理。 2）科学管理的3阶段与6步骤 · 3阶段： 1 计划阶段； 2 执行阶段； 3 结果评估总结阶段； · 6步骤： 1 明确目标； 2 掌握事实； 3 根据事实思考 4 决定实施方法； 5 计划实施； 6 根据事实思考 3）为实现科学管理中掌握事实的重要步骤，管理者应做到哪些？ · Bad NewsFirst · Bad NewsThanks. 具有400多年历史，世界500强企业“住友企业“的科学管理案例解析 第二部:识人用人与有效激励-新/老员工管理方法 一：好的人才贵，不好的人才更贵 1) 好的人才很贵 • 招聘成本很高 • 薪酬水平很高 • 培养成本很高 • 管理成本很高 2) 不好的人才更贵 • 管理成本很高 • 不良风险很高 • 机会成本很高 • 劣币驱逐良币 二：如何识别好人才与不好人才？ 1) 冰山以上，外显特质 • 决定员工工作表现的直接原因 • 容易被观察和测量 • 培训可以有效的获取知识和技能 • 能够直接影响员工的工作表现 2)冰山以下，内隐特质 • 影响员工行为与潜力的核心因素 • 不容易被观察和测量 • 不容易受外界的影响 • 培训很难去改变 三： 掌握美国版权《PDP-知人善用系统》在管理中的应用 1) PDP行为特质与团队管理中的应用范畴 • 招募选才；绩效管理；管理沟通；绩效提升；留才管理；团队绩效管理与辅导 2) PDP-行为特质测评-知人善用、人尽其才、才尽其用 • 学员现场问卷测评（免费）；学员提前在美国版权系统测评及出全册报告（收费）2选1即可 • 对应报告明确自己与他人特质；知人者智,自知者明 3) PDP-各特质类型与工作风格认知 1.高支配型“控制特质“---老虎型 2.高表达型“社交特质“---孔雀型 3.高耐心型“和谐特质“---考拉型 4.高精确型“完美特质“---猫头鹰型 5.高整合型“弹性特质“---变色龙型 4) PDP-如何在日常工作与社交行为中识别对方特质 1. 观察环境法：桌面；墙上装饰；办公室风格；会面时的座位与坐法等 2. 观察开放性：语言表达方式；说话的音调；视觉体态与肢体语言等 3. 观察社交法：社交中的语言表达方式；说话的音调；肢体语言等 5) PDP-各特质类型的管理者综合分析 • 沟通方式 • 领导风格 • 决策风格 • 激励因素 • 负责激励 6）PDP-与各特质类型的下属，如何有效沟通？作为上级你将面对何种挑战？ 1.高支配型“控制特质“---老虎型 2.高表达型“社交特质“---孔雀型 3.高耐心型“和谐特质“---考拉型 4.高精确型“完美特质“---猫头鹰型 5.高整合型“弹性特质“---变色龙型 7）PDP-与各特质类型的上级，如何有效沟通？ 1.与高支配型“控制特质“---老虎型 上级的工作沟通要点 2.与高表达型“社交特质“---孔雀型 上级的工作沟通要点 3.与高耐心型“和谐特质“---考拉型 上级的工作沟通要点 4.与高精确型“完美特质“---猫头鹰型 上级的工作沟通要点 5.与高整合型“弹性特质“---变色龙型 上级的工作沟通要点 8）根据不同特质与行事风格，进行有效激励？ • 掌握人的行为模式及行为共性与差异性，做到科学有效的激励 • 通过学习马斯洛需求层次理论，掌握人的需求阶段与激励方法 1） 领导者激励人心的2个使命 1、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。 2、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。 2） 领导者激励人心的方法 1、个性化认可。 2、激励文化形成方法 3、学习领导者如何通过激励，塑造你所期待的下属行为模式 3） 领导者激励人心的误区解读 1、 只有物质的激励才是最有效的。 2、 我是自觉性非常高的人，没有激励，我自己也能达到最佳绩效。 3、 员工所取得的成绩是他们工作描述中的一部分，不需要激励。 4） 掌握激励人心的三级反馈法与使用BIC工具科学反馈 1、 激励反馈的分类概念 2、 零级反馈对下属的影响 3、 一级反馈对下属的影响与使用方法 4、 二级反馈对下属的积极影响及使用方法 5、 运用BIC工具，塑造下属推动目标达成的积极行动。 第三部:团队建设与工作分配 一：核心团队定义 • 具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人 • 明确核心团队、核心价值观 二：成功组织需要具备的条件 • 战 略 • 营 销 • 财 务 • 技 术 三：组织健康测评 • 通过版权测评工具，评估当下团队协作的障碍 • 通过对测评结果的研究，构建克服团队协作障碍模型 四：认知协作障碍的危害与现阶段团队问题分析 • 缺乏信任 • 惧怕冲突 • 欠缺投入 • 逃避责任 • 无视结果 五：打破缺乏信任障碍，建立信任 • 明确丧失信任与充满信任的团队协作表现，对应关键指标工具反观企业组织状态 • 打破基本归因错误对团队的破坏，基于弱点的信任练习，建立更深层的信赖关系 • 工具应用：个人SWOT分析工具; 模型应用：沟通视窗工具练习. 六：高效沟通的冲突管理，管理者如何掌控冲突？ • 什么是冲突？什么是冲突管理？ • 掌握团队会议沟通中良性冲突三要素 • 工具练习：学习掌控冲突模型，建立团队冲突契约 • 通过良性冲突，使团队敢于承诺，关注结果 七：科学的工作分配方法 1）案例讨论：同事的责备中，为什么金经理的分工引起了团队的不满？ 辩论赛：正方观点-应给予团队其他成员成长机会。 反方观点-以工作效率为重点推动即可，其他杂音不予理会。 2）学习工作分配模型，掌握团队分工过程中作为管理者如何做到适才适岗，公平公正。 八：命令的下达方法：让下属敢于承诺并全情投入 • 工作分配与任务，主要通过命令的方式下达，什么才是良好的命令？ • 什么样的方式下达命令，才能激发下属工作意愿，保障团队执行结果？ 1） 案例讨论：汽修厂的在职训练中，管理者的命令为什么没达到预期结果？ 2） 要做到良好命令，管理者在下达命令前应做到哪些？ 3） 命令让下属正确理解的下达方法工具：5W1H法练习。 4） 让下属敢于承诺关注结果的：命令下达五段法 九：打破无视结果障碍，打造高绩效团队。 1）关注结果和无视结果的团队特点 2）建立首要目标，聚焦结果达成。 3）工具练习：首要目标建立与分解。 第四部:下属的培育与启发 一：管理者在下属的培训与启发中的重要责任与使命 1） 工作态度、工作方法、员工能力会左右企业业绩 2） 能力的培养与挖掘，应瞄准企业经营战略与未来的形势变化 3） 唯有人才，才能够创造企业的未来 4） 上级与下属对培育与个人能力提升如何做到“啐啄同时“ 二：培育后期待有哪些效果？ 1)培育过程结果 2) 培训达成结果 三：培育的方法 1) 培育对象能力的判断方法 2) 培育下属的实施11项计划与培育程序 • 如何判断下属执行工作时的资格条件是否匹配？ • 有什么方法可以了解下属现有能力的实际情况？ • 如何制订个人及团队培育计划？ • 实施培育的机会和方法有哪些？ • 培育后从哪些方面实施评价？ • 成果评价的着眼点有哪些？ • 如何辅助指导来化解下属学习障碍？ 四：OJT的实施 1)OJT的概念与作用 2) OJT的三大实用性特点 3）展开OJT的目的 4）不同员工的OJT实施要点 5）OJT实施的具体流程与机会 五：新员工培育的正确起步 • 第一印象对新人培育的影响 • 新人培育的仪式感建立 • 新人培育正确起步的流程节点 六：培育下属的技巧 1) 积极倾听员工的发言 • 使用培育倾听自检表，自我评估。 2) 经常赞美下属 • 高明的赞美方法自检表，自我评估。 3) 善于批评 4) 善于激励
| 
