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战略思维素养提升与问题解决能力突破 ——为三星半导体（西安）HR伙伴定制 课程收益： 1、基于组织战略视角看待问题，实现传统思维模式的升级； 2、练习并培育跨层级与全方位思考问题的意识、能力与习惯； 3、改善问题分析意识，掌握问题解决流程工具，实现问题解决能力提升； 4、突破传统认知视角，帮助参训学员体现多元化与高维度的职业价值； 课程时间：1天（6小时） 课程方式：讲授+案例+研讨+对话+点评 课程纲要： 一、学习战略思维与问题解决的价值与意义 1、社会生产发展与工作素能结构进化、学习方式的转变 2、能力、价值与机会的相对关系 2.1 价值维度多元化（自我维度、企业维度、外部维度、社会维度、时代维度） 2.2 专业可能反成“瓶颈“，思维维度影响动态博弈的效率 对话与交流：人力资源工作者的专业优势与升维瓶颈 2.3 上司需要我们做什么： 按要求执行、感受能同步、说话听得懂、能解决问题、能共识战略、能协助决策 二、关键协作部门管理者如何有效共识战略，提升战略思维能力 1、基于组织分工的职责差异分析与思维惯性谈对战略的理解 2、从战略到执行的工作目标差异 2.1、高级目标：经营战略目标和高级策略目标 2.2、中级目标：战略目标的落地转化 2.3、初级目标：部门或项目组目标 2.4、基层目标：任务与方案，基于数字化目标的可量化与可复制行为化目标 3、协作部门及链接者的职责与价值：升维思考，降维解读； 4、解读战略思维的应用原则： 不评价、不质疑、主动共识、确认理解、参与分解、优化计划与行为确认； 三、问题分析与解决的逻辑、路径及工具 1、问题分析与解决的几个核心观念： 1.1、工作就是解决不停出现的问题，有效工作就是最高性价比的解决问题 1.2、今天的问题可能来自于昨天的解决方法 1.3、发现问题比解决问题更重要 1.4、解决问题的最高境界是让问题不发生 1.5、提出正确的问题比解决问题更重要 研讨与对话：人力资源部门解决组织问题的优势与劣势 2、分析式思维：思维模型、逻辑和方法 2.1关键逻辑一 症状VS问题 2.2关键逻辑二 纠错VS预防 2.3关键逻辑三 问题变化VS需求变化 2.4关键逻辑四 惯性思维VS结构思维 2.5关键逻辑五 静态化VS动态化 3、HR同仁在解决非本部门问题过程中应发挥的优势以及应避免的陷阱，不要成为指挥者和执行者，要成为引导者与观察者：应用各类流程与工具，协调各部门参与，带领团队实现做中学学中做，让解决问题的过程成为人才发展的一部分： 3.1问题有效解决的前提是正确的分析 主要任务：针对具体表现重新阐述问题、确定解决问题的目标 善于使用六顶思考帽的工具方法主持研讨与对话 3.2借力群体视角，发挥群策群力，开放讨论问题产生的原因 主要任务：找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么 3.3聚焦重要原因，剔除不相关原因 主要任务：找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因 工具方法：逐条筛选、排除法、投票、80/20法则 3.4将原因逻辑化、系统化 主要任务：找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因 好的HR工作者应成为善于提问的人,掌握提问的逻辑\方法，并注意提问的方式\技巧 3.5把问题原因转换为子目标 主要任务：制定消除原因的具体目标 在引导目标落地的时候，务必使用SMART原则进行检核 3.6提升组织能力，带领大家自由讨论解决方案——可能性 主要任务：制定实现子目标的可能方案 工具方法：从A到B、群策群力、头脑风暴法 3.7评估并确定解决方案——可行性 主要任务：设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析 在使用SWOT分析工具时应当注意的要点 3.8对解决问题的过程进行反思 主要任务：问题、原因和目标进行整体回顾和反思 应培养并练习ORID聚焦式会话的结构与习惯 3.9制定行动计划 主要任务：制定详细的可以操作的行动计划 利用WBS行动计划模板养成思维框架与思考习惯 3.10 验证行动方案 主要任务：检核行动方案执行与落地的情况 工具方法：检核表，绩效考核 3.11总结并固化分享 意识-现象-问题-原因-创意-方案-计划-行动-改进-迭代-赋能 主要任务：撰写我们的问题解决程序，明确思维核心点，完成课程总结 充分发挥HR部门的优势，进行组合及固化流程、图形化表达，让组织经验不断沉淀 四、课程总结与回顾。
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