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集团管控体系建设
课程背景 课程特色 课程目标 掌握集团管控的基本方法，为明确集团战略与组织架构，提升集团企业的组织能力奠定基础 集团管控的意义 GE公司的多元化 长江集团 联想控股 集团管控定义 集团管控面临的挑战 集团总部与子公司法律上是相互独立的实体，集团对子公司的管理需通过资本，控制与协调进行 集权还是放权？是集团管控的核心问题之一（管控模式） 跨地域：集团业务范围往往跨区域，跨省或跨国 跨行业：资本的逐利性决定了企业业务的多元化 多元化：集团企业员工构成复杂，有地域、民族和文化等差异 信息化：集团内部信息系统建设、技术路线及应用水平上存在差异 流程局部化：下属企业注重局部流程，缺乏全局眼光 中国企业高速成长中，管控问题突出 集团总部定位不清、角色“错位”（先有儿子，后有老子，总部与子公司用一套职能部门） 曾经有效的管理模式不适应规模膨胀、结构复杂化和跨地域发展 子公司形成“诸侯化与内部人控制”（例：JT集团的“品行考核”） 总部管理手段“缺位”和“越位”，价值不能充分发挥（总部什么都管） 管控模式“一刀切”，不适应不同业务单元的特点和发展阶段 过度集权，无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度（没有总经理的子公司） 过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥（某研究院的下属公司） 持股结构与集团治理不匹配（例：建筑公司与房地产公司股份) 集团文化对多元业务包容性不够，集团凝聚力不足 人才队伍现状不能满足集团管理需求（人才测量，我们找不到合适人才！） 缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式（子公司职能、职责、流程缺位，没有董事会意识规则，决策流程，） 案例 中航油 巴林银行 三九集团 集团管控三大体系 战略运营 集团组织体系 职能体系 如何构建管控体系（图） 战略：组织管控是战略的延伸 法人治理结构 明确划分股东、董事会、经理层各自的责任 管控模式的支撑体系 三种基本的管控模式（图） 操作管理型 战略管理型 财务管理型 管控模式选择与战略相关 案例： 中航集团 中国船舶集团： 管控模式选择与企业发展阶段相关 组建期，规模较小，专业化，经营管控 成长期，规模扩张，多元扩张，战略管控 成熟期，规模较大，有限多元化，财务或战略管控 衰退期，规模收缩，业务板块收缩，财务管控 如何确定集团总部功能 集团总部6大功能（图） u 战略管理 u 资产与投资管理 u 绩效管理 u 财务管理 u 人力资源规划 u 协调与共享服务 集团总部定位 运营操作型： 战略控制型： 战略设计型： 控股公司型： 集团文化管理 集团人力资源管理 集团财务管理 财务管控中的误区 如何确定集团财务权限 培训对象：企业各级领导与管理人员 培训时间：2小时或根据需求定制 培训条件：不超过30人
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