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李建立:战略落地

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战略落地
第一部分:战略落地的四大误区
一、战略落地“虚无”论
(一)  错误观点:优秀的战略不需要落地!
(二)  事实是:再优秀的战略也需要落地,能落地的战略才是优秀的战略!
二、战略落地“指标”论
(一)  错误观点:战略落地就是把战略目标进行分解!就是”部门个个有任务,人人身上背指标”
(二)  事实是:指标是没有生命力的数字,员工只对反映自己收入的数字感兴趣,对反映任务的数字没有兴趣,指标分解是“剃头挑子一头热”。解决不了战略落地的问题。
三、战略落地“计划”论
(一)  错误观点:战略落地就是做经营计划,把经营计划细化到部门和个体
(二)  事实是:计划只是战略的延伸,无法落地的计划比无法落地的战略还悲惨,非但不能使战略落地,而且还劳民伤财,争执不断。
四、战略落地“高管”论
(一)  错误观点:战略落地是企业高管的事情,与中层管理人员和员工无关。
(二)  事实是:战略是企业的血液,渗透到企业的每一个岗位和员工,每一个人都是战略落地的主体,都起着不可替代的作用,只是作用有所不同而已。
五、结论:企业战略落地,必须系统解决。
第二部分:战略落地七步
一、战略传导——构建以组织管控为核心的战略传导系统
(一)  战略决定组织结构,组织结构传承战略
(二)  构建战略传导系统的五大关键任务
1.   明晰法人治理,确定高管权责
2.   构建组织架构,建立指挥系统
3.   明确集权分析,确立运行规则
4.   建立职位系统,明晰岗位职责
5.   配备岗位人员,实现人岗匹配
二、资源整合——构建以预算管理为核心的战略预算系统
(一)  预算是战略的数字表现,是战略的显性可控制因素
(二)  预算管理的三大内容:财务预算、运营预算、资本预算
(三)  预算管理的四大误区
(四)  预算管理流程
三、实时监控——构建以信息反馈为核心的战略监督系统
(一)  没有监管的战略必然走向腐烂!
(二)  企业内部的网络信息系统:是企业战略落地的信息进行交换和沟通的物质平台
(三)  自上而下的战略信息检查系统+自下而上的战略信息报告系统
四、激励推动——构建以薪酬管理为核心的战略激励系统
(一)  战略要落地,利益必先落地。
(二)  薪酬的本质:是钱,但不仅仅是钱!!!
(三)  激励性薪酬体系设计要解决两大核心问题:薪酬水平确定和薪酬结构确定
(四)  薪酬水平确定的四种要素:市场、岗位、绩效、能力
五、引导约束——构建以绩效管理为核心的战略引导系统
(一)  绩效管理的三大误区:
1.        绩效管理=绩效考核
2.        绩效管理=KPI、BSC
3.        个体绩效之和=组织绩效
(二)  绩效管理的本质和价值
(三)  绩效管理的主要步骤
绩效激励、绩效计划、绩效辅导、绩效评估
(四)  企业常用指标体系制定的基本方法
关键成功因素分解法、平衡记分卡方法
六、文化熏陶——构建以文化管理为核心的氛围教育系统
(一)  文化和战略是构成企业的两大系统
(二)  基于战略的文化体系构建过程
理念系统建设、行为系统建设、落地产品体系、文化训练体系
七、能力保证——构建以能力提升为核心的管理者培训系统
现代管理者的管理能力表现为执行力、领导力和影响力。

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