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前 言： 本建议书为规划贵司各职级管理人员提升经营目标拟定与绩效管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程规划的说明 各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere - Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织内平凡的人，做出不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1>3的效果是管理发展的思维。21世纪，企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作【目标要明确，答案才重要】!【缺乏目标的人，是最难管理的人】! 相信您经常能体会到这一句话的精义。这一句话在组织或个人身上都能应用得上。相同的，在企业的经营、部门工作的推行、个人任务的达成上也是如此。由于组织规模扩大，业务庞杂,专业分工，却缺乏系统,可能使企业组织无法面对竞争环境、满足顾客需求。因此我们更应该运用【目标管理】的知识实务技能 ，企业成员导向于共同的【目标】，达成组织的【价值】，【愿景】与【使命】。 目标管理就是一种业务管理和考核方法，使每一位管理人员或主管皆按其应该达成的目标与成果，订定其一年内或一定期间内具体可行的工作内容与进度，并以目标衡量实际的成果。若因内、外因素的改变而影响目标时，实时采行改进方案。 本课程以工作绩效与目标导向的观点，联结「策略规划」，目的在将策略思考以有系统、可沟通的方式加以展现，因而能融合组织内众人的智能，并形成具有承诺的共识行动；”Where are we now？”、”Whereshould we go？”、”How do we get there？”是策略思考的三大逻辑程序：策略规划透过对目前绩效的检讨、大环境的扫描、产业发展的分析、企业资源分析来回答”Where are we now？”的问题；从立足现在展望未来的雄心，选择企业的目标与定位，决定该投入哪些市场、提供哪些产品来回答”Where should we go？”的问题；根据我们的资源优势、市场特性、对手可能的行为，发展协调一致的整体行动、控制绩效成果的方案来回答”How do we get there？”的问题。 课程目标： 本课程将从组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望学员们认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业目标的重要性。 当然，我们也引导学员探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展开成工作内容与进度的方法，找寻【目标导向】的绩效考核关键因素，【目标导向的绩效管理】执行方法，使学员经由认知、了解过程能达成自我目标管理、进度控制的能力。 Ì在组织经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标。 Ì透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力。 Ì掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法； Ì现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解； Ì掌握如何依据公司战略进行工作任务和目标分解 Ì掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结 Ì 执行KPI与绩效评估与改善 Ì由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标 课程特色： Ì 针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 Ì 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 Ì 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 Ì 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 Ì 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 Ì 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 学员对象：中高层管理 授课时数： Ì 2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30） 课程大纲 | 第一单元：年度经营目标的内涵 | | | 一. 目标管理的含意与价值 二. 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 三. 部门业务/目标VS部门任务/业务内容 四. 个人业务/工作目标VS个人职务说明 五. 企业实施目标管理成功要素分析 六. 年度计划的制定 à 年度计划与预算的关系 à 年度计划与目标管理的关系 à 年度计划与项目管理的关系 à 年度计划的本质含义 à 年度计划的类型 à 年度计划的结构 à 年度计划的制定依据 à 年度计划的编制要素 à 年度计划制定步骤 | | | | | 一. 策略规划的整体架构 二. 策略规划的方式与实务操作 三. 使命、理念、愿景、目标、策略的关系 四. 总体策略/事业部策略策略 五. 各职能策略与部门目标 七. 战略的几个层次:公司层、业务层、职能层 à 公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 à 任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力 à 任务二----从公司战略到业务战略 à 任务三----从业务战略到职能战略 à 任务四----确定公司一级目标：年度、季 à 设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值） à 公司一级KPI评审 | | | | | 一. 市场环境分析 二. 竞争对手分析 三. SWOT整合分析与对策矩阵 四. 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 五. 策略议题与策略评估 六. 基于价值链的业务模型 七. 目标管理与策略规划之整合 | | | | | 一. 发展策略目标 二. 发展与评选关键绩效指标 三. 建构KPI的因果关系 四. 依据关键成功因素发展行动方案 五. 个案分享 | | | | | 一. 目标包含的核心内容 二. 目标设定五大步骤与程序 三. 目标设定具体化、定量化方法 四. 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 五. 如何针对不同职位进行目标分解 六. 制定目标完成行动的计划之步骤 七. 整体目标体系化、彻底化 八. 工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆） à 任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源、财务、服务…… à 设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值） à 部门二级KPI评审 九. 目标评审、目标承诺、目标发布 | | | | | 一. 目标的执行 二. 日常管理的落实 三. 目标达成管理与评估 四. 绩效评估 五. 绩效评估的盲点与因应对策 六. 绩效改善与绩效发展面谈技巧 à 绩效改进面谈与后续追踪 à 绩效面谈技巧 à 绩效面谈的进行步骤 à 绩效面谈的注意事项 à 辅导员工个人绩效发展 à 修正目标 à 评估之后：绩效提高计划 | | | | |
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