年度经营目标制定与计划执行 课程目标： 本课程将从年度经营战略角度出发，结合组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望学员们认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业目标的重要性。 当然，我们也引导学员探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展开成工作内容与进度的方法，以及年度经营计划的执行。 Ì掌握OGSM年度经营战略目标制定与计划制定的方法与技巧 Ì在组织经营方针的指导原则下，透过市场洞察与分析，学会使用年度经营规划技巧与工具 Ì有效拟定年度公司-部门-员工目标及KPI，并依据关键成功因素发展行动方案 Ì掌握必要的年度经营目标分解的工具、方法，以及进行工作任务 Ì透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力 Ì掌握年度工作计划、工作总结，执行计划，以及掌握如何纠偏计划 Ì掌握年度经营计划执行的核心三要素，全力推进工作任务。 Ì由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标与计划 课程特色： Ì 针对公司年度经营目标与计划执行的实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 Ì 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 Ì 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 Ì 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 Ì 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 Ì 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 总裁班学员点评： Ø 两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的课程得到众多企业（如富士康、中石化、新加坡凯德置地、日本永旺集团、中国电信等）及学员的认可和好评。 导师资历及经验 Ø 刘成熙老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战经验，18年管理咨询与培训经验。在咨询辅导方面对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动，人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。 Ø 主要专长与经验：企业战略规划系统制定及变革推动、企业经营管理规划系统制定及推动
人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推，企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合，领导力建设。刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。 学员对象： Ì 中高层学员 授课时数： Ì 2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30） 课程大纲 | 第一单元：年度经营目标的内涵-2小时 | | | 一. 战略与年度经营目标 二. 战略的逻辑 à 战略意图-公司对持续发展的基本设想 à 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察 à 战略焦点-因应环境的有效举措 à 描述战略-战略澄清-战略地图形成 à 衡量战略-指标与重点-平衡计分卡 à 功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI à 管理战略-责任分解-个人PBC 三. 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 四. 部门业务/目标VS部门任务/业务内容 五. 个人业务/工作目标VS个人行动计划 六. 企业实施年度经营目标与计划成功要素分析 七. 年度计划的制定 à 年度计划与预算的关系 à 年度计划与目标管理的关系 | | à 年度计划的本质含义 à 年度计划的类型 à 年度计划的结构 à 年度计划的制定依据 à 年度计划的编制要素 à 年度计划制定步骤 八. OGSM年度经营计划与解决方案 九. OGSM-关联矩阵 | | | | | 一. 战略规划的整体逻辑内涵架构 二. 战略规划的方式与实务操作 三. 使命、理念、愿景、目标、策略的关系 四. 总体策略/事业部策略策略 五. 各职能策略与部门目标 六. 战略的几个层次:公司层、业务层、职能层 à 公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 à 任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力 à 任务二----从公司战略到业务战略 à 任务三----从业务战略到职能战略 à 任务四----确定公司一级目标：年度、季 à 设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值） à 公司一级KPI评审 | | | | | 一. 市场洞察的三大核心分析（市场环境分析） à PEST分析法 à 集中度分析法 à 价值链分析法 à 五力分析模型 à 竞争态势分析法 à 需求与市场环境分析法 二. 竞争对手分析 三. SWOT整合分析与对策矩阵 四. 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 五. 策略议题与策略评估 六. 基于价值链的业务模型 七. 目标管理与战略规划之整合 | | | | | 一. 年度经营目标的形成 à 发展策略性目标 à 发展与评选关键绩效指标 à 依据关键成功因素发展行动方案 à KPI 如何量化才可以有效衡量 à 领先指标与落后指标的定义与运用 à 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析 à 个案分享 | | | | | 一. 年度目标的分解与展开 à 公司目标如何分到各部门 à 各部门目标如何分到各职位 à 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 à 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 à 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 à 如何针对不同职位进行目标分解 à 制定目标完成行动的计划之步骤 à 整体目标体系化、彻底化 à 责任分解-个人PBC ² 业绩目标 ² 执行过程 ² 个人与团队发展 ² 合作与协 二. 目标分解的工具 à 价值树分解法 à 系统图分解法 三. 目标分解的几种思路 à 关键结果领域法-KRA à OKR-目标与关键成果法 à 关键成功因素分析法-KSF à 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。 à 工作板块的描述。 | | | | | 一、年度计划执行三大流程 à 人员流程 ² 先找对的人上车 ² 人员流程的目标与关键作法 ² 如何具备挑选人才的能力 ² 建立对人才的信任 à 策略流程 ² 战略流程战略与绩效管理鸟瞰 ² 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标 ² 战略性经营制度—企业远景、目标及战略—高阶主管的战略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划 à 营运流程 ² 检视计划和其实行的过程之偏差。 ² 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。 | | | | | |
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