|
《战略管理工作坊》 ------从战略规划到执行 方队老师 战略与领导力实战专家/曾任职神州长城副总经理 课程背景 方向不对，努力白费。战略规划，就是选择组织的发展方向，做正确的事。大多数公司都能制定出自己的战略，但是枪声一响，战略作废一半，如果没有很好的执行，团队也将各行其是，一盘散沙。正确的做事与做正确的事，都非常重要。如何制定正确的战略？如何让正确的战略能得到正确的执行？《战略管理工作坊》面向企业董事会和中高层管理干部，帮助企业管理人员理解华为等成功企业普遍采用的战略管理工具和方法，让中高层管理人员以共同的战略管理语言谋划企业的发展方向，制定企业的战略目标，并制定出战略落地的行动计划。 授课对象： 企业中高层管理干部 学员收获： Ø 建立战略管理的系统思维 Ø 建立对战略管理体系的认知 Ø 掌握战略管理的方法和工具 培训特色： Ø 理论与实践相结合，大量的案例分析，以实践为主。 Ø 讲授与练习相结合，理性思考与感性体验相结合。 培训方式： Ø 讲授、案例研讨、教练式工作坊、练习。 授课时间： Ø 2-6天 方队老师简介： Ø 实战型企业教练 Ø 北京大学光华管理学院EMBA Ø 曾任两家上市公司高管 Ø 超过20年的大型企业管理实战经验 Ø 4D领导力认证讲师 课程大纲 第一部分 战略规划 导入：解析华为战略管理的模型（BLM、DSTE、BEM） 一、战略复盘 1、VUCA时代的企业发展之道 2、双差分析找到企业发展的动力 3、复盘的四个步骤 4、复盘的四个结果 ü 方法与工具：PDR模型、复盘KISS法 ü 练习：复盘公司或本业务单元上一个年度的战略 ü 输出：复盘结果 二、市场洞察 1、看环境趋势 1) PESTLIED分析 2) 产业链价值转移的变化，谁偷走了你的奶酪，谁有可能偷走你的奶酪？ 3) 产业趋势分析，避免赢了对手却输给了时代 ü 输出：机会点、威胁点 2、看市场客户 1) 细分市场的变化 2) 目标客户/重点客户的变化 3) 用户3W分析/用户画像 4) 用户五点分析//用户价值主张 ü 输出：机会点（小组练习机会点） 3、看竞争对手 1) 红海市场/蓝海市场/蚂蚁市场 2) 波特战略五力模型 3) 确定对标的竞争者 4) 竞争分析三要三不要 5) 竞争对手雷达图 ü 输出：最主要的3个威胁（小组练习，雷达图） 4、看自己 1) 产品/服务波士顿矩阵分析 2) 自我分析雷达图 3) 雷达指标的动因分析 ü 输出：公司的优劣势（小组练习雷达图） 5、看机会 1) 战略定位SWOT分析 2) 找出公司的战略机会点 ü 工具与方法：PEST、用户3W分析法、五点分析法、波特五力模型、波士顿矩阵、SWOT矩阵、雷达图 ü 练习：我们面临什么样的机会点？机会点落在SWOT的哪个区间？ ü 输出：企业的战略机会点 ü 知识地图，当天知识点回顾 ü 课后作业：重新审视客户价值主张是否存在偏差和机会点的真假。 ü 小组练习：解析最重要的一个机会点或细分市场 三、定目标 1、战略意图，建立起企业使命愿景价值观与战略目标的连接。 2、客户价值，目标客户有什么样的价值主张？ 3、创新焦点，企业可以在哪些方面进行创新？ 4、业务设计，根据企业所面临的战略机会点，如何进行业务设计？ 5、目标确认，根据目标管理的SMART原则，确保目标合理可行。 ü 练习：针对本企业或业务单元，重新梳理业务设计。 ü 小组练习：各小组各自完成价值主张、业务设计、控制点、策略、目标。 四、定控制点 1、什么是控制点？控制点的现实意义； 2、不同类型的战略控制点解析； 3、10级控制系数的分析； 4、如何制定企业控制点，打造护城河，实现企业的持续增值。 ü 练习：分组讨论企业或本业务单元的战略控制点是什么？如何打造？是否有能力打造？ 五、定策略 1、通过策略管理模型，制定策略管理计划； 2、产品策略BCG，种好三块田； 3、业务增长增略艾索夫矩阵解析； 4、企业的其它竞争策略分析。 ü 练习：分组讨论企业或本业务单元的业务应该采取什么样的策略？ 六、战略执行设计 1、关键任务和依赖关系，麦肯锡的十大战役。 2、人才，实现战略需要什么样的核心能力？我们有什么？我们还缺什么？ 3、正式组织，没有组织能力支撑的战略只是空谈。 4、文化与氛围，文化是团队的粘合剂，也是战略的助推器 七、战略的根本与基石 1、领导力是根本，企业没有领导力，战略就是无根之木 2、价值观是基础，企业没有价值观，企业最终会分崩离析。 ü 知识地图、知识点回顾 ü 收获/感悟/分享 ü 课后作业：各小组对价值主张、业务设计、控制点、策略、目标值，全体达成共识。 第二部分 战略执行---制定战略地图与平衡计分卡 课前作业：你的战略落地障碍是什么？ 核心观点：企业管理的各个指标不应是孤立的KPI指标，各个指标应该都具备因果关系。 一、 财务层面 核心观点：增加收入减少开支，其它都是背景音乐。 1. 财务目标保持长短期对立力量的平衡 2. 整齐划一的收入指标是否合适？三个典型的财务指标设定方法 3. 财务增长来源在哪？三个财务增长的抓手 4. 规划财务目标的工具九宫格 5. 财务目标有兼顾风险吗？平衡风险的财务目标设定方法 练习与输出：确定公司财务层面的目标 小组练习绘制战略地图 二、 客户层面 核心观点：客户成功才能给企业买单。 1. 核心衡量指标之间的逻辑关系以及衡量指标与价值主张之间的因果关系 2. 客户层面的四大类价值主张 3. 确定细分市场与目标客户 4. 确定客户价值主张 5. 确定客户层面目标 练习与输出：找到你的细分市场、给目标客户画像、确定目标客户价值主张、确定核心衡量指标、找出动因指标、确定客户层面的目标 三、 价值创造流程层面 核心观点：价值通过内部流程创造。 1. 内部流程必须实现两个关键的企业战略要素。 2. 创新管理，创新已几乎成了企业成长的决定性因素。管理创新的四类流程 3. 运营管理，卓越的运营是战略执行的基石。运营管理的四类流程。 4. 数字化管理，数字化时代的产品与服务只有数字化才有价值。 5. 客户管理，深入理解你的客户，拓展并加深目标客户的关系。客户管理四类流程 6. 法规与社会流程，企业持续发展必须关注的四个维度。 7. 深刻理解价值由内部流程创造，打造流程型组织。 工具：作业成本法（ABC，Activity-Based Costing） 练习与输出：分组讨论价值创造流程中的核心要素、确定价值创造流程层面的目标 四、 学习与成长层面 核心观点：企业是否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标，要视它的学习与成长能力而定。 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型 3. 评估人力资本准备度 4. 确定人力资本发展目标。 方法：战略工作组群 练习与输出：分组讨论，确定人力资本发展目标、《战略地图》 五、建立平衡计分卡：衡量企业的战略 1. 战略目标检验，每一个指标都应该传达组织的战略意义。 2. 成果与业绩动因，成果指标与业绩驱动因素的合理组合。 3. 与财务指标挂钩：行动方案本身不是终极目标，平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。 4. 排除好指标引起坏事情的可能。 输出：《平衡计分卡》、《单项行动计划表》 课后作业：共绘战略地图，全体达成共识。 第三部分 战略执行---制定年度计划 一、年度计划方法论 1. 从战略解码到年度计划 2. 年度计划一页纸 3. 核心方法论SMART 4. OGSM全景图 ü 练习：目标的SMART五项检查 二、明确部门目的O 1. 公司年度计划启动会（共识）） 2. 部门年度OGSM计划书（共创） 3. 创建跨部门指标（共担） 4. 启动全面预算（共建） 5. 组织绩效方案设计启动会（共享） ü 练习并输出：公司级OGSM一页纸、关键任务表、风险清单、各部门的OGSM（初稿）、全面预算框架（初稿）、公司激励方案（初稿） 三、制定业务目标G 1. 将上级M转化为本级G 2. 建立过程目标 3. 确定关健目标 4. 校准目标方向 ü 练习并输出：各部门的目标G 四、找到策略积木S 1. 复盘找到机会点 2. 寻找策略积木做加法 3. 计算绩效积木 4. 可行性分析做减法 5. 锁定策略积木 ü 练习并输出：部门策略S 五、拆解衡量指标M 1. 搭建子团队OGSM一页纸 2. 共创每一个策略S的衡量指标M 3. 子团队目标共识 4. 共建部门预算 5. 风险识别 6. 部门激励沟通会 ü 练习并输出： 部门策略衡量指标M、部门关键任务表、部门预算方案（初稿）、部门业务风险清单、部门激励方案（初稿） 六、创建子团队OGSM 1. 子团队目标共识 2. 搭建子团队OGSM 3. 搭建基层员工OGSM ü 练习并输出：子团队OGSM、员工OGSM 七、用STAR工具将经营计划转化为行动方案 1．步骤一：行动步骤（Step） 2．步骤二：时间（Time） 3．步骤三：所需协助（Assistance） 4．步骤四：责任人（Responsibility） ü 练习输出：行动方案 ü 总结输出：完整的部门OGSM一页计划书 ü 课后作业：年度经营计划报告 工作坊总结 ü 知识点回顾 ü 收获/输出成果分享/感悟
| 
