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《战略解码之平衡计分卡》 ——架起从战略规划到执行的桥梁 方队老师 战略与领导力实战专家/曾任职神州长城副总经理 课程背景 为什么90%的企业战略不能落地？企业的相关执行部门为什么不能正确理解公司的战略？为什么各个部门自行其是而不是围绕企业战略形成合力？如何将企业的战略与员工的日常行为建立连接？战略目标真正落地是每个老板与高管的重要挑战。 《战略解码至平衡计分卡》课程采用哈佛大学教授卡普兰与诺顿的理论体系，打破了传统上只注重财务指标的业绩管理方法。传统的管理方法只能评价过去发生的事情，无法衡量组织未来绩效，无法管理战略执行的过程。基于“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”的理念，战略地图将组织的战略进行了可视化描述，将各项过程管理指标与组织战略建立起有逻辑关系的因果连接；平衡计分卡将战略地图上的目标进行了可衡量的量化，从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面，结构化的将组织的战略分解为可衡量可执行可管理的一系列因果相关的指标。 “一图胜千言”，战略地图让企业各部门员工都能很容易理解组织“高深”的战略，以及实现战略目标的路径；平衡计分卡则让管理层和员工将自身日常的工作绩效与组织战略建立起紧密的联系。 通过全体学员积极参与，共创公司的战略地图和平衡计分卡，找到建立组织核心竞争优势的绩效指标，理解价值链上各个目标之间的因果关系，使整个组织能聚焦到实现战略目标的行动上，从而帮助企业真正实现战略落地。 授课对象： Ø 企业董事长、董事会成员、中高层管理干部 学员收获： Ø 带领管理干部梳理公司战略，让管理层对公司战略有清晰的认知。 Ø 通过课堂实战演习共同描绘出《战略地图》，建立公司级的《平衡计分卡》，输出《单项战略行动计划表》 Ø 让管理层对达成战略目标的路径和关键任务有所认知，并制定出核心战略绩效指标。 培训特色： Ø 理论与实践相结合，大量的案例分析，以实践为主。 Ø 课堂讲授与练习相结合，理性思考与感性体验相结合。 Ø 战略与执行相结合，对公司从战略目标到解码的全过程实战演练。 培训方式： Ø 讲授、案例研讨、练习。 授课时间： Ø 2天 方队老师简介： Ø 战略与领导力实战专家和企业教练 Ø 北京大学光华管理学院EMBA Ø 曾任两家上市公司高管 Ø 超过20年的大型企业管理实战经验 Ø 4D领导力认证讲师 课 程 大 纲 第一天 上午 课前作业：你的战略落地障碍是什么？ 第一部分 共识 30分钟 一、认知共知 核心观点：企业管理的各个指标不应是孤立的KPI指标，各个指标应该都具备因果关系。 1. 战略落地的四大类障碍 2. 课程理论体系、知识框架、工具与方法说明 3. 企业运营四个层面的因果关系 4. 构建战略地图与平衡计分卡 5. 构建战略地图的五个原则 6. 什么层面适合应用战略地图与平衡计分卡？ 互动：职能部门目标的因果关系 二、战略共识 30分钟 核心观点：目标共识是力往一处使的前提。 1. 战略管理：华为的战略管理方法论 2. 战略提出：组织的战略方向与战略目标是什么？ 3. 战略评估：针对公司总体战略目标提出自己的战略觉察 4. 战略共识：意义共识（Why）、方法共识(How)、目标共识(What) 练习：分组讨论，共识WhyHowWhat 第二部分 制定战略地图：描述企业的战略 核心观点：不可描述就不可衡量，想要管理好战略，先描述清楚你的战略。 一、 财务层面 60分钟 核心观点：增加收入减少开支，其它都是背景音乐。 1. 财务目标保持长短期对立力量的平衡 2. 整齐划一的收入指标是否合适？三个典型的财务指标设定方法 3. 财务增长来源在哪？三个财务增长的抓手 4. 规划财务目标的工具九宫格 5. 财务目标有兼顾风险吗？平衡风险的财务目标设定方法 案例：兼顾财务风险的XX地产公司 工具：财务目标规划九宫格 练习与输出：确定公司财务层面的目标 二、 客户层面 60分钟 核心观点：客户成功才能给企业买单。 1. 核心衡量指标之间的逻辑关系以及衡量指标与价值主张之间的因果关系 2. 客户层面的四大类价值主张 3. 确定细分市场与目标客户 4. 确定客户价值主张 5. 确定客户层面目标 案例：先锋石油公司的目标用户选择。 工具：价值主张特征表 方法：VOC---CCR---CTQ-Y 练习与输出：找到你的细分市场、给目标客户画像、确定目标客户价值主张、确定核心衡量指标、找出动因指标、确定客户层面的目标 第一天下午 三、 价值创造流程层面 120分钟 核心观点：价值通过内部流程创造。 1. 内部流程必须实现两个关键的企业战略要素。 2. 创新管理，创新已几乎成了企业成长的决定性因素。管理创新的四类流程 3. 运营管理，卓越的运营是战略执行的基石。运营管理的四类流程。 4. 数字化管理，数字化时代的产品与服务只有数字化才有价值。 5. 客户管理，深入理解你的客户，拓展并加深目标客户的关系。客户管理四类流程 6. 法规与社会流程，企业持续发展必须关注的四个维度。 7. 深刻理解价值由内部流程创造，打造流程型组织。 工具：作业成本法（ABC） 练习与输出：分组讨论价值创造流程中的核心要素、确定价值创造流程层面的目标 四、 学习与成长层面 60分钟 核心观点：企业是否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标，要视它的学习与成长能力而定。 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型 3. 评估人力资本准备度 4. 确定人力资本发展目标。 方法：战略工作组群 练习与输出：分组讨论，确定人力资本发展目标、《战略地图》 第二天上午 五、 解读战略地图 60分钟 1. 战略指标与诊断指标。从战略全局的视角，审视哪些是战略指标，哪些是诊断指标。 2. 审视结果指标与驱动指标的因果关系。 3. 指标的全局性检视，好指标可能引起坏事情，你的指标是否真的平衡？ 4. 找出最为关键的战略指标，构建让你的企业比对手更有竞争优势的战略主题。 输出：《单项行动计划表》 第三部分 建立平衡计分卡：衡量企业的战略 核心观点：不能衡量就不能管理。科学的衡量体系，是战略管理的重要工具。 互动：经营业绩（产品改进，运营效率提高等等）的提升，一定会提升财务业绩吗？ 一、财务层面 45分钟 1. 确定财务层面的战略目标 2. 画出财务目标的思维导图 3. 确定财务层面的关键绩效指标：新产品收入，超期应收帐款率，投资回报率，净利率，，， 4. 设定财务目标值 练习与输出：财务思维导图、财务关键绩效指标、财务层面目标值 二、客户层面 45分钟 1. 确定客户层面的战略目标 2. 画出客户层面战略目标的思维导图 3. 确定目标客户的价值主张：产品性能、价格、服务响应、产品质量，，， 4. 确定客户层面的关键绩效指标：市场份额、满意度、转介率、复购率、神秘客户评分，，， 5. 建立价值主张与关键绩效指标的因果量化关系 6. 建立起客户关键绩效指标与财务目标的因果量化关系 7. 设定客户层面的目标值 练习与输出：客户思维导图、客户价值主张、客户关键绩效指标、客户层面目标值 三、价值创造流程层面 30分钟 1. 确定价值创造流程的战略目标 2. 画出两个主要价值创造流程战略目标的思维导图 第二天下午 三、价值创造流程层面 60分钟 3. 画出两个主要价值创造流程战略目标的思维导图 4. 确定关键绩效指标：新产品上市周期、存货周转率、良品率、、、 5. 建立关键绩效指标与客户指标及财务指标的因果量化关系 6. 确定价值创造流程层面的目标值 练习输出：价值创造流程思维导图、内部流程关键绩效指标、目标值 四、学习与成长层面 45分钟 1. 确定人力资本发展目标 2. 画出人力资本发展目标的思维导图 3. 确定关键绩效指标 4. 确定人力资本绩效指标与价值创造指标的因果量化关系 5. 确定人力资本发展目标值 练习与输出：人力资本发展思维导图、人力资本关键绩效指标、目标值 五、把平衡计分卡与战略连接 45分钟 1. 战略目标检验，每一个指标都应该传达组织的战略意义。 2. 成果与业绩动因，成果指标与业绩驱动因素的合理组合。 3. 与财务指标挂钩：行动方案本身不是终极目标，平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。 4. 排除好指标引起坏事情的可能。 输出：《平衡计分卡》、《单项行动计划表》 课后作业：根据平衡计分卡结果，相关负责人拟制年度计划初步方案。 总结 收获/感悟/分享 30分钟
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