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◆为什么H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计，并打破固有商业模式，迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业？
◆为什么诺基亚以高端冲击低端席卷市场？三星，索爱手机产业新秀维持高端形象，未来必冲击低端，“TCL,明基，联想”几乎完全违反商业模式必难成功。
◆为什么小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张？——以流程和方便扩大市场规模，以非流程和体验建立市场分割。
| | | ——每个人都会面对机会，但往往成功的是最快把机会转变为商业模式的企业家。所有成功的企业都是遵循了商业模式系统竞争优势的规律，我们不要看行业或产品获利的表像，而是要研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起，找出商业模式的本质和变化规律，才能从全局高度聚焦一点构建企业赢利能力。
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《品牌战略重构》-研讨会 品牌战略与商业模式一体化转型创新课程 总裁高层学习，现场实战演练，专家贴身回答，顾问全程协助，理论案例结合 二天一晚封闭式研讨设计
·任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。
·中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。
1、突破思维限制：战术性的营销和内部成本控制已没有突破性利润增长的空间，我们必须建立战略性决策总部，统筹分析“客户价值、成本结构、竞争模式”，并在同一平台进行决策。
2、突破需求限制：长期竞争让企业进入需求认识误区，在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高价值高成本，减少投入就降低竞争力的恶性循环，只有重新定义需求才能突破恶性竞争。
3、突破客户限制：客户越细分，市场越小，事实上没有绝对优质客户，因为获得被行业同关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。
4、突破行业限制：在行业龙头企业设定的业务分工和服务模式，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，要颠覆行业边界，才能超常规增长。
第一模块：重构需求边界——只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功 | 第一模块 | ►问题难点：为什么每个行业的每个领域都有行业领导者，为什么我不是这个行业这个领域的领导者？如何赶超？
►现场操作：打破现有需求关注解决方案，从你行业内不同战略族群和诉求点两个路径，弃选价值要素进行需求重构。 |
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◆第一步：突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求”
－转变思维：商务型酒店为什么能突破星级酒店的传统竞争而迅速崛起？无意识的把业界标准定义为客户需求，在既定标准和诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，只有重新定义需求才能突破恶性竞争。
◆第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求 －操作要点：打破被“普遍接受的战略类型或业务类型”进行分类竞争，不要试图在对应的族群里做到最好，而是放弃业界标准重构需求边界。
◆第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换 －操作要点：谎言讲一百遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户创造新利润。
第二模块：重构客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户 | 第二模块 | ►问题难点：为什么客户越来越难做，潜在客户越来越少？如何突破产品越有针对性，而市场细分的越少的矛盾？
►现场操作：在思维上突破传统的客户边界，重构你企业边缘性客户和非客户的相同关注要素，重构产品和服务。 |
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◆第一步：突破常规思维——跳出现有客户，争取不被满足的客户
－转变思维：为什么客户越细分，市场越小也难做？行业的优质客户并非是你的优质客户，因为获得“优质客户”你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。
◆第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 －操作要点：关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求，而不是获取现有客户的更大份额；是寻找消费者强烈共同诉求，而不是细分差异化。
◆第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义 －操作要点：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么都关注使用者， 有时候消费也是一种权利，请把权利给予长期被忽视的人。
第三模块：重构行业边界——只要创新行业范围，小企业也能迅速成为行业先驱 | 第三模块 | ►问题难点：为什么行业被先驱者死死的划分占领？如何突破现有的行业边界，创造新的产业而成为产业先驱？
►现场操作：思维上突破传统的行业边界，分析跟你企业相同目的和功能但不同产品和服务表现形式的企业，重构优缺点。 |
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◆第一步：突破常规思维——没有固化的产品，只有进步的解决方案
－转变思维：在行业龙头企业设定的行业范畴或服务领域内竞争，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，只要颠覆行业边界，你就成为新行业龙头。
◆第二步：重构行业方法①、重组同样功能的不同的产品或服务形式 －操作要点：忽视潜在竞争对手，一家企业不仅仅与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。
◆第三步：重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其他服务 －操作要点：错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围，要清楚消费者选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。
课程实施流程： | 学习进度 | | | | | ◆研究院安排高级管理顾问进驻企业，根据企业现状和发展情况，进行详细调研分析，深入挖掘企业问题，并将问题汇总后报汪俊宏教授，汪教授根据调研结果报告，对课程做针对性设计。 | | | ◆思维启发与重构团队建立\政策面剖析与案例解析\价值链分析与案例解析\客户价值面分析与案例解析\战略重构的工具与方法解析\实战:战略现状曲线绘制与分析 | | 重构需求方法①选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求\实战:重构客户价值曲线①\重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换\实战: 重构客户需求价值曲线②\重构客户边界\重构行业边界 | | ◆内训结束后 汪教授与高级顾问系统整理本次内训的成果报告，15天内提供给企业。 |
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