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侯震:战略绩效管理

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战略绩效管理

课程背景:
张三要过小溪,想用梯子搭桥。李四被要求找梯子,不理解找梯子的原因,李四在寻找途中遇到过木板、马……,但李四只能找梯子。如漫长时间找不到梯子,则产生了无效工作。若对李四进行绩效考核,通常会以所找到梯子的质量、时间等作为指标,此时,指标指向与真实目标脱节。在对目标意图不理解的情况,李四无法思考,上级能使用的只有李四的体力。
战略是公司的大政方针。要使每个岗位、员工的日常工作能有效支持公司战略,必须形成于能够支持战略的目标体系,这需要核心团队在理解战略的基础上进行战略解码。
而绩效管理是使公司战略执行落地的重要抓手,成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲,公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任,绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。但在实际工作中,往往存在如下问题:
Ø  企业缺乏统一的战略描述语言,各部门管理者在不理解战略;
Ø  企业没有科学的战略解码方法,未进行战略解码;
Ø  未在战略解码的前提下制定目标系体系,绩效目标体系与战略脱节;
Ø  各部门管理认为绩效管理是人力资源部门的事,把其当成负担,而不是作为绩效改进的工具;
Ø  管理者不具备绩效管理必须的技能,如绩效目标计划、辅导、面谈等,导致过程管理状况频出,阶段目标无法有效达成,最终无法把战略转化为结果。

课程模型
课程对象:人力资源部门、中高层管理者
课时安排:两天
课堂形式:学员分组,讲授50%、体验活动50%

课程设计:
第一节:理解战略
第二节:战略解码
第三节:目标设定
第四节:绩效辅导
第五节:评估面谈

课程大纲:
第一节 理解战略
1.       何为战略
2.       战略的定义:目标、方向、行动
Ø 案例:生活战略
Ø 案例:人生战略
Ø 案例:企业战略
3.       好战略的标准
Ø 客户满意
Ø 差异化
Ø 能赚钱
4.       战略设计的三个重点
Ø 业务设计
Ø 竞争策略
Ø 盈利模式
5.       优秀企业的两极:战略与执行的思考;
Ø 长短结合
Ø 持续聚焦
Ø 连贯行动
第二节 战略解码
1.       工具方法介绍
Ø  平衡计分卡
Ø  战略地图
Ø  案例:三个成功企业的战略逻辑
2.       战略解码流程
3.       战略解码中的难点
4.       战略解码的三个明确
Ø  指标明确
Ø  节点明确
Ø  责任明确
5.       分析战略环境
Ø  价值曲线绘制
Ø  实战工具演练
6.       案例互动:绘制战略地图
第三节 目标设定
1.       权责利的统一的重要性
2.       三类绩效系统
Ø  强制分布法
Ø  团队绩效法
Ø  量化计数法
3.       力场分析:找到战略主题达成的限制条件
4.       思考打破限制条件的方法
5.       制定年度行动里程碑
6.       形成短期计划
7.       提炼绩效指标
8.       签订绩效合约
第四节:绩效辅导
1.       情景领导的辅导框架导入
2.       案例:从开车学情景领导
3.       管理者和指导者的角色区别
4.       案例:空姐转型前台的需要
5.       辅导下属的五项关键要点
6.       工作辅导的常用四部曲
7.       建设性批评与辅导的应用要点
8.       建设性反馈辅导的步骤
9.       OJT:在岗技能型辅导五步骤
10.    培养部署的机会与四项技能
11.情境案例:过错处理,工作瑕疵。
第五节 评估面谈
1.       绩效面谈的目标:对事又对人
2.       绩效面谈的准备:素材、步骤、状态
3.       绩效面谈的三大场景剖析
4.       绩效面谈GROW法则和应用时机
5.       互动交流:GROW面谈演练
6.       绩效面谈的六大应用技巧
7.       处理绩效面谈中的冲突
8.       案例训练:绩效面谈实景模拟
   

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