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侯震:战略思维与全局意识

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战略思维与全局意识

课程背景:
新中国开创者毛泽东表示 :“战略问题是研究战争全局、规律性的东西。”战略学家罗斯说:“没有战略的企业,就像没有舵的航船一样。”战略可以说是企业管理活动中,最高层次的,以决策性为主,而且是事关企业整体的成败与长期发展的重要管理活动。
战略之父安索夫认为“管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略思维对企业至少有三大长期助益:一、指导组织与企业管理的决策,二、提供资源配置的框架,三、持续夯实战略执行能力。本课程期使学员掌握战略思维为组织提升竞争优势获取绩效,为企业的未来发展和奠定基业长青的基础。
   没有完美的战略,这个世界上没有任何一个公司能确保战略100%的实现,但优秀的企业却在战略设计、执行过程中不断探索、优化和调整,而这些工作不需要信息的捕捉,执行过程的反馈,不可能完全由最高管理者全盘完成。所以,战略的设计与执行不仅仅是一个思考过程,还是一个学习过程,企业管理者了解战略的整体情况,有助于在战略执行学习和创新,推动企业持续发展。本课程是专为培养企业管理者及未来企业领导人的思维格局而设计,展现战略管理的全过程,致力于让企业管理者提升格局、拓宽思路内容分成二大模块:一、战略设计阶段:熟悉企业战略及战略管理是什么及为什么?企业业务布局、基本竞争策略、盈利模式等;  二、战略实施阶段:了解战略实施的三个重要因素及提升办法,及核心人员的战略执行能力、执行意愿、员工治理方式。
   

课程模型:
课程对象:企业中高层管理者
课时安排:2天(12小时)
课堂形式:学员分组,讲授50%、体验活动50%

课程设计:
第一节:战略概述
第二节:业务设计
第三节:竞争策略
第四节:盈利模式
第五节:员工能力
第六节:员工思维
第七节:员工治理

课程大纲:
第一节 战略概述
1.     何为战略
2.     战略的定义:目标、方向、行动
Ø 案例:生活战略
Ø 案例:人生战略
Ø 案例:企业战略
3.     好战略的标准
Ø 客户满意
Ø 差异化
Ø 能赚钱
4.     优秀企业的两极:战略与执行的思考;
Ø 长短结合
Ø 持续聚焦
Ø 连贯行动
第二节 业务设计
1.     单一还是多元
Ø 单一业务的战略思考
Ø 多元业务的战略思考
2.     单一业务投入分析
Ø 客户需求
Ø 市场规模
Ø 进入时机
Ø 竞争对手
Ø 核心竞争力
3.     多元业务分析
4.     三层业务链
Ø 现金流业务
Ø 增长业务
Ø 种子业务
5.     案例:阿里巴巴的三层业务链
第三节 竞争策略
1.     差一点就差很多
2.     竞争策略的模型导入
Ø 低成本策略
Ø 差异化策略
Ø 蓝海战略
Ø 品牌策略
3.     不同战略的特点
4.     案例:玲玲马戏团与太阳马戏团
5.     绘制价值曲线
6.     缔造蓝海战略四种方式
第四节:盈利模式
1.     盈利模式的演变路径
2.     五类盈利模式
Ø 产品服务模式
Ø 解决方案模式
Ø 会员制模式
Ø 流量变现模式
Ø 平台交易模式
            3.不同商业模式的标杆案例对比
Ø 产品服务模式:丰田
Ø 解决方案模式:IBM
Ø 会员服务模式:好市多
Ø 流量变现模式:抖音
Ø 平台交易模式:淘宝
        第五节:员工能力
1.     战略地图逻辑解析
2.     化无形资产为有形力量
3.     团队需要哪些战略能力
4.     提升战略能力的路径
Ø  招聘
Ø  培养
5.     如何制定战略人力资源规划(非人力资源部门)
Ø  盘点人力资源准备度
Ø  选择团队能力提升路径
Ø  实施及反馈
           第六节:员工思维
1.     正向思维的三个来源
Ø  企业文化
Ø  激励机制
Ø  管理方式
2.     企业文化的三个追求
Ø  目标
Ø  协作
Ø  成长
3.     企业文化落地步骤
Ø  提出:我们倡导什么反对什么什么
Ø  制度:奖励与惩罚
Ø  贯彻:贯彻三措施
4.     员工思维激励的三类措施
Ø  美式企业
Ø  日式企业
Ø  德式企业
5.     管理者管理能力的培养
Ø  培训
Ø  评估
Ø  选拔
6.     三个经典案例
Ø  案例:阿里巴巴的思维塑造
Ø  案例:海底捞的思维塑造
Ø  案例:丰田的思维塑造
      
         第七节  员工治理
1.   员工治理的四大要素
Ø  组织构架
Ø  权责划分
Ø  信息获取
Ø  流程管理
2.     组织构架设计原则
Ø  目标任务原则
Ø  统一指挥原则
Ø  分工协作原则
Ø  管理跨幅原则
3.     权责划分
Ø  集权与分权的迷思
Ø  团队权责与个人权责
Ø  专业化分工利弊
Ø  明晰权责的适用范围
Ø  案例:富士康的权责划分
Ø  模糊权责的实用范围
Ø  案例:日式企业的权责划分
4.     信息沟通
Ø  战略信息沟通
Ø  上下级别的信息沟通
Ø  跨部门的信息共享
Ø  报联商体系
5.     流程管理
Ø  建立流程
Ø  优化流程
Ø  对流程点提出更高要求
   

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