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战略思维与全局意识
课程背景： 新中国开创者毛泽东表示 ：“战略问题是研究战争全局、规律性的东西。”战略学家罗斯说：“没有战略的企业，就像没有舵的航船一样。”战略可以说是企业管理活动中，最高层次的，以决策性为主，而且是事关企业整体的成败与长期发展的重要管理活动。 战略之父安索夫认为“管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略思维对企业至少有三大长期助益：一、指导组织与企业管理的决策，二、提供资源配置的框架，三、持续夯实战略执行能力。本课程期使学员掌握战略思维为组织提升竞争优势获取绩效，为企业的未来发展和奠定基业长青的基础。
没有完美的战略，这个世界上没有任何一个公司能确保战略100%的实现，但优秀的企业却在战略设计、执行过程中不断探索、优化和调整，而这些工作不需要信息的捕捉，执行过程的反馈，不可能完全由最高管理者全盘完成。所以，战略的设计与执行不仅仅是一个思考过程，还是一个学习过程，企业管理者了解战略的整体情况，有助于在战略执行学习和创新，推动企业持续发展。本课程是专为培养企业管理者及未来企业领导人的思维格局而设计，展现战略管理的全过程，致力于让企业管理者提升格局、拓宽思路内容分成二大模块：一、战略设计阶段：熟悉企业战略及战略管理是什么及为什么？企业业务布局、基本竞争策略、盈利模式等； 二、战略实施阶段：了解战略实施的三个重要因素及提升办法，及核心人员的战略执行能力、执行意愿、员工治理方式。
课程模型： 课程对象：企业中高层管理者 课时安排：2天(12小时) 课堂形式：学员分组，讲授50％、体验活动50％
课程设计： 第一节：战略概述 第二节：业务设计 第三节：竞争策略 第四节：盈利模式 第五节：员工能力 第六节：员工思维 第七节：员工治理
课程大纲： 第一节 战略概述 1. 何为战略 Ø 案例：生活战略 Ø 案例：人生战略 Ø 案例：企业战略 3. 好战略的标准 Ø 客户满意 Ø 差异化 Ø 能赚钱 4. 优秀企业的两极：战略与执行的思考； Ø 长短结合 Ø 持续聚焦 Ø 连贯行动 第二节 业务设计 1. 单一还是多元 Ø 单一业务的战略思考 Ø 多元业务的战略思考 2. 单一业务投入分析 Ø 客户需求 Ø 市场规模 Ø 进入时机 Ø 竞争对手 Ø 核心竞争力 3. 多元业务分析 4. 三层业务链 Ø 现金流业务 Ø 增长业务 Ø 种子业务 5. 案例：阿里巴巴的三层业务链 第三节 竞争策略 1. 差一点就差很多 2. 竞争策略的模型导入 Ø 低成本策略 Ø 差异化策略 Ø 蓝海战略 Ø 品牌策略 3. 不同战略的特点 4. 案例：玲玲马戏团与太阳马戏团 5. 绘制价值曲线 6. 缔造蓝海战略四种方式 第四节：盈利模式 1. 盈利模式的演变路径 2. 五类盈利模式 Ø 产品服务模式 Ø 解决方案模式 Ø 会员制模式 Ø 流量变现模式 Ø 平台交易模式 3．不同商业模式的标杆案例对比 Ø 产品服务模式：丰田 Ø 解决方案模式：IBM Ø 会员服务模式：好市多 Ø 流量变现模式：抖音 Ø 平台交易模式：淘宝 第五节：员工能力 1. 战略地图逻辑解析 2. 化无形资产为有形力量 3. 团队需要哪些战略能力 4. 提升战略能力的路径 Ø 招聘 Ø 培养 5. 如何制定战略人力资源规划（非人力资源部门） Ø 盘点人力资源准备度 Ø 选择团队能力提升路径 Ø 实施及反馈 第六节：员工思维 1. 正向思维的三个来源 Ø 企业文化 Ø 激励机制 Ø 管理方式 2. 企业文化的三个追求 Ø 目标 Ø 协作 Ø 成长 3. 企业文化落地步骤 Ø 提出：我们倡导什么反对什么什么 Ø 制度：奖励与惩罚 Ø 贯彻：贯彻三措施 4. 员工思维激励的三类措施 Ø 美式企业 Ø 日式企业 Ø 德式企业 5. 管理者管理能力的培养 Ø 培训 Ø 评估 Ø 选拔 6. 三个经典案例 Ø 案例：阿里巴巴的思维塑造 Ø 案例：海底捞的思维塑造 Ø 案例：丰田的思维塑造 第七节 员工治理 1. 员工治理的四大要素 Ø 组织构架 Ø 权责划分 Ø 信息获取 Ø 流程管理 2. 组织构架设计原则 Ø 目标任务原则 Ø 统一指挥原则 Ø 分工协作原则 Ø 管理跨幅原则 3. 权责划分 Ø 集权与分权的迷思 Ø 团队权责与个人权责 Ø 专业化分工利弊 Ø 明晰权责的适用范围 Ø 案例：富士康的权责划分 Ø 模糊权责的实用范围 Ø 案例：日式企业的权责划分 4. 信息沟通 Ø 战略信息沟通 Ø 上下级别的信息沟通 Ø 跨部门的信息共享 Ø 报联商体系 5. 流程管理 Ø 建立流程 Ø 优化流程 Ø 对流程点提出更高要求
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