华为持续领先的战略管理 课程背景: 在当前全球竞争激烈的商业环境中,企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略,还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。而企业在进行战略与管理实施过程中常常面临着一些困惑: 1、绝大部分企业没有战略,有也只是口号,战略口号和实际落地是两张皮,战略没有解码,没有上下对齐,下面没有承接,无法执行与落地。 2、企业内部看不到机会,缺方法、缺思路。对于未来在哪里有机会,该去哪里找机会,产品研发部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清,也对不齐。 3、即使有人看到机会,大家没有共识,也没有投入,没有力出一孔。由于在战略机会点上没有共识,各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷,效率低下,业绩徘徊甚至下降。 4、如何构建企业的核心竞争力?什么是战略控制点?如何构建核心竞争力?战略投入怎么投?大家认识不清,更达不成一致。如何有效构建企业的战略控制点?护城河在哪里?如何长期持续盈利? 5、片面追求热点,忽略自身能力,企业资源分散,盲目扩张,在运动战中消灭了自己。(如海航集团、苏宁、恒大等) 6、企业上下对于增长目标该如何设定,如何有效设定KPI指标体系?先要业绩还是先要能力?企业短期和长期的发展如何平衡和考量?这些都没有考虑,只是片面追求短期利益和政策博弈。 7、年度经营目标和战略重点任务缺乏有效监控,干好干坏基本靠自觉,尤其是跨部门的协作项目,执行力非常差,无授权机制,无组织流程,即使小事也必须老板亲自出面才能协调解决。 本课程旨在提供学员深入了解标杆企业战略管理的理论和实践,使其能够有效应对不断变化的商业挑战,制定并实施创新性的战略方案;通过本课程学习,学员将具备更全面的战略管理视野,能够更灵活地应对不断变化的商业环境,为组织的可持续成功做出卓越贡献 课程收益: ● 理解战略与企业战略,提升战略思维与认知,企业为什么需要战略管理 ● 深刻理解战略规划的核心概念和理论框架,掌握战略规划思想、语言、方法论、工具和模板,掌握分析外部环境和内部资源的工具和方法。 ● 掌握战略解码的步骤和流程、战略目标分解、两级战略解码、作战能力提升、明确组织的关键任务和组织提升的方向 ● 学习有效的战略执行技能,包括目标和KPI设定、绩效评估。掌握战略执行的关键:战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、重点任务项目管理 课程时间:2-3天,6小时/天 课程对象:企业CEO/总经理、高层管理人员、总工/技术总监、战略规划部门总监、产品经理、市场经理/营销经理、企业其它中层以上管理者等 课程方式:知识点讲解+工具讲解+案例分享+分组研讨+团队共创+分组演练PK+互动问答 课程模型:
课程大纲 第一讲:战略认知——战略成长,华为的成功源于它的管理和战略 一、战略的认知与理解 解析:什么是企业战略 解析:企业为什么需要战略 总结:一个没有战略的企业是不可能长寿的 二、华为的四大战略转型 1. 创业期 2. 成长期 3. 转型期 4. 涅槃生态期 结论:华为的成功赢在战略 三、华为的战略管理方法 工具:战略管理模型BLM 工具:战略管理流程DSTE 讨论:在战略规划和战略管理方面,我们存在什么问题? 第二讲:战略规划——通过创新找到差异化价值 一、行动要求:愿景使命与战略意图 1. 领导力与战略管理 工具:华为领导力模型 工具:华为干部四力模型 2. 价值观与战略管理 起点:确定战略意图,格局决定结局(企业家精神和认知决定企业的高度) 二、市场洞察,找到战略机会 1. 对标杆,找差距 ——业绩差距+绩效差距 2. 分析行业与市场 1)宏观环境 2)行业发展趋势 3)细分市场 4)客户与场景 3. 比较竞争对手与自身优劣势 1)标杆对手透视 2)SWOT优劣势分析 4. 识别并把握战略机会,机会优先级与准确化 案例:华为北非市场、OPPO手机 讨论+演练:结合公司情况,画出SPAN图,输出机会点(例如,按产品、行业X现在及5年后) 三、创新业务设计,用创新持续引领未来业务 1. 三种业务组合 1)核心业务 2)成长业务 3)新兴业务 2. 企业的创新模式 1)资源利用 2)模式创新 3)业务组合 3. 构建差异化价值 案例:华为无线业务 4. 构建战略控制点、护城河 ——战略控制点分级 华为构建战略控制点的方式:专利组合、客户关系 5. 识别风险与应对策略 讨论+演练:您企业的价值主张3-5条,战略控制点3-5条,当前核心业务的设计,有哪些需要创新和改变才能帮助我们缩小或关闭差距,如何构建战略控制点? 第三讲:战略解码——达成战略共识,找到关键任务 一、战略解码的原则与工具 工具:解码工具BEM 工具:平衡记分卡 二、设计组织KPI,导向均衡可持续增长 1. 明确战略方向及其运营定义 2. 识别CSF(关键成功要素),制定战略地图 3. 基于战略地图,导出战略KPI 案例:某养猪企业提炼组织KPI 三、战略解码到部门 1. 提炼关键任务 2. 明确关键任务的依赖关系 3. 提炼组织的KPI与绩效目标 四、组织绩效分解(PBC捆绑) 1. 组织绩效分解到业务部门负责人 2. 沟通澄清关键任务与依赖关系 3. 组织绩效分解到个人PBC,双方沟通确认 五、解码的挑战与关键点 1. 战略规划不到位,无码可解 2. 缺少对标研讨,无法达成共识 3. 层层分解,但没有担责与互补意识 案例:华为手机业务 讨论+演练:未来3-5年关键任务及明年关键任务 第四讲:战略执行——通过组织和高效运营确保战略落地 一、组织保障:持续构建组织能力,提升战略执行力 1. 组织调整的关注点 ——匹配战略需求调整组织 案例:华为的战略管理组织 2. 基于战略对关键人才布局:外部获取,内部资源池管理 3. 基于战略培养关键干部能力,分层培养 1)干部必须打粮食、冲锋陷阵 2)通过训战结合进行赋能 3)干部继任与分层培养 4. 用绩效考核提升组织执行力 ——用良好的企业文化价值观导向营造良好的组织氛围 ——建设有竞争力的激励体系 案例:华为绩效考核 二、运营管理:有效监控过程,强化执行效果 1. 华为战略管理流程 工具:战略管理DSTE 工具:管理执行与监控子流程 2. 基于战略的全面预算管理(人力规划与财务预算) 3. 过程监控,项目化管理 1)明确关键任务 2)厘清关键里程碑 3)用项目管理方式做好过程管理 4. 经营分析会,战略落地的抓手 ——建立一会一报机制 5. 战略评估,持续迭代 讨论+演练:基于战略目标、新的业务设计和重点工作,讨论需要何种组织结构和人才?才能更好完成战略目标?
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