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1、本课程是授课加研讨的模式； 2、各个内容可以自由组合（按照客户要求）； 3、课前需要安排老师和研讨的企业作深入交流——老师需要对企业的产品、目标客户、主要问题做一个基本了解，还要和企业确定是否需要以下内容： l差距（业绩、机会）研讨？
l目标制定研讨；
l五看三定（看趋势和政策、看市场和客户、看竞争、看竞争、看自己）（定目标、定策略、定卡位）研讨；
l项目机会寻找？
l客户疼点寻找和痛苦表制作；
l创新焦点研讨；
l业务设计研讨；
l关键任务和重点工作鱼骨图的制作研讨；
l任务分解以及考核指标是否需要制定研讨？
l是否需要谈论组织存在的问题？（慎重讨论，不要变成大家对公司的声讨会）
l人才是否匹配？
氛围是否合适？领导力有哪些改进点？
| 阶段 | 分类 | 主要内容 | 课程形式 | 备注 | | 导入 | 介紹 环节 | 1、主持人介绍课程背景和课程目标； 2、将主讲老师推出； 3、主讲老师自我介绍、课程安排； 4、课程方案，课堂规则 | 互动 | 提前布置场地 设备、音响设备、 | | 授课 | 单元一：战略管理很重要 | 1、什么是战略（Strategy）? 2、没有战略我们可能面对的情况 3、组织任务存在的根本问题 4、为什么要做战略管理 5、战略从哪里来 6、战略管理的核心 7、华为战略成功的核心 8、华为战略管理的两个原则 9、正确的战略来源于哪里 10、企业战略层次与分类 11、华为战略管理的流程架构DSTE的来源 | 讲授 |
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| 阶段 | 分类 | 主要内容 | 课程形式 | | 授课 | 单元二：BLM的战略模型概述（BLM） | 1、华为战略管理“三问” 2、什么是BLM（业务领先模型） 3、做正确的事：BLM是制定与共识战略与执行的利器 4、BLM八个黄金准则 5、对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 6、BLM业务领先模型—领导力是根本 7、六大领导风格 | 讲授加互动，穿插演练 | | 单元二：BLM的战略模型概述（领导力） | 1、业绩差距与机会差距 2、差距分析逻辑关系：集中力量解决关键业务问题 3、差距分析的6个维度：发现当前我们面临的最主要问题 4、差距分析：5Why方法 5、案例讲解 6、深层原因分析 7、讨论 |
| 阶段 | 分类 | 主要内容 | 课程形式 | | 授课 | 单元二：BLM的战略模型概述（战略制定） | 1、战略制定 2、市场洞察：五看三定——看趋势和政策；看市场和机会；看竞争；看自己；看机会 3、SWOT分析 4、华为的目标分解 5、项目机会寻找 6、推拉结合的关键是项目 7、鱼骨图分析 8、销售的关键是要将客户的“痛”逐渐向上引导 9、痛苦链：决策链的痛点、背后业务关系与影响 10、案例练习 11、沟通痛点步骤1：激发客户兴趣 12、激发兴趣的工具 13、工具1：业务拜访会话卡 14、沟通痛点步骤2：认可痛点 15、战略意图展开的五个维度 16、战略目标的分解：体现战略意图和发展 17、创新焦点 18、业务组合：三个成长的地平线，实现有效增长 19、企业创新的三种典型模式 20、业务设计关键6要素 21、战略制定的落脚点是业务设计 | 讲授加互动，穿插演练 |
| 阶段 | 分类 | 主要内容 | 课程形式 | | 授课 | 单元三：BLM的战略模型概述（战略执行） | 1、BLM业务领先模型-执行 2、识别支撑战略执行的中长期关键任务 3、如何更好地描述一个关键任务 4、重点工作分解方法论：MECE思考方法 5、战略解码方法—鱼骨图 6、KRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法） 7、衡量指标分解方法：平衡记分卡 8、重点工作按项目管理：选高潜干部做项目经理 9、什么是组织绩效 10、组织绩效指标及目标来源，对应的KPI主要设计方法 11、部门的战略解码及绩效计划制定 12、撰写述职报告—逻辑框架 13、案例讲解 14、管理者的PBC内容 15、进行部门指标分解、输出部门指标定义及报表—KPI定义的标准规范 16、华为针对三大业务流的三大流程 17、人才是战略执行的关键 18、执行—文化与组织氛围 19、描述组织氛围的六个方面 20、讨论：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力 21、解决方案的优先级排序矩阵 22、讨论 23、利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力 24、业务规划模板 | 讲授加互动，穿插演练 |
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