曹建明：华为战略到执行

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导入	介紹主持人 /身体放松游戏	1、主持人介绍课程背景和课程目标； 2、将主讲老师推出； 3、主讲老师自我介绍：授课大纲，课程安排； 4、课程方案，课堂规则	互动	提前布置场地设备、音响设备、
授课	单元一：战略管理很重要	1、什么是战略（Strategy）? 2、没有战略我们可能面对的情况 3、组织任务存在的根本问题 4、为什么要做战略管理 5、战略从哪里来 6、战略管理的核心 7、华为战略成功的核心 8、华为战略管理的两个原则 9、正确的战略来源于哪里 10、企业战略层次与分类 11、华为战略管理的流程架构DSTE的来源	讲授

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授课	单元二：BLM的战略模型概述（BLM ）	1、华为战略管理“三问” 2、什么是BLM（业务领先模型） 3、做正确的事：BLM是制定与共识战略与执行的利器 4、BLM八个黄金准则 5、对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 6、BLM业务领先模型—领导力是根本 7、六大领导风格	讲授
授课	单元二：BLM的战略模型概述（领导力）	1、业绩差距与机会差距 2、差距分析逻辑关系：集中力量解决关键业务问题 3、差距分析的6个维度：发现当前我们面临的最主要问题 4、差距分析：5Why方法 5、案例讲解 6、深层原因分析 7、讨论

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授课	单元二：BLM的战略模型概述（战略制定）	1、战略制定 2、市场洞察：市场有变化吗？未来走向哪里？ 3、看机会：最重要的洞察环节 4、看行业/趋势：宏观环境分析 5、SWOT分析 6、看行业环境：洞察工具—PEST 7、看客户：客户细分与客户需求的三个层次 8、看竞争：全面的竞争分析 9、看自己：用商业画布分析差距和优势 10、市场洞察-战略定位分析矩阵（SPAN矩阵） 11、市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 12、讨论 13、战略意图：定方向、定目标 14、战略意图展开的五个维度 15、战略意图确定常见问题 16、战略目标的分解：体现战略意图和发展 17、创新焦点 18、业务组合：三个成长的地平线，实现有效增长 19、市场洞察-业务组合规划与管理要点 20、企业创新的三种典型模式 21、讨论	讲授

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	授课	单元二：BLM的战略模型概述（战略制定）	22、业务设计关键6要素 23、业务设计—客户选择 24、业务设计—价值主张 25、业务设计—价值获取 26、业务设计—活动范围 27、业务设计—价值增值 28、业务设计—风险管理 29、业务设计关键要素：基业长青，持续有效增长来自战略控制点 30、价值获取：发现利润区 31、战略控制点：性价比是最低的战略控制点 32、基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 33、战略制定的落脚点是业务设计 34、业务设计是迈向执行的关键 35、讨论	讲授

	阶段	分类	主要内容	课程形式	备注
	授课	单元二：BLM的战略模型概述（战略执行）	1、BLM业务领先模型-执行 2、组织的执行力不足是制约企业发展的普遍性问题 3、组织的执行力不足是制约企业发展的普遍性问题 4、识别支撑战略执行的中长期关键任务 5、如何更好地描述一个关键任务 6、关键任务的层层分解，抓大放小，切忌面面俱到 7、重点工作分解方法论：MECE思考方法 8、衡量指标分解方法：平衡记分卡 9、重点工作按项目管理：选高潜干部做项目经理 10、考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 11、检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 12、练习 13、执行—正式组织 14、华为针对三大业务流的三大流程 15、有效的流程与组织是战略执行的载体	讲授

	阶段	分类	主要内容	课程形式	备注
	授课	单元二：BLM的战略模型概述（战略执行）	16、执行—人才 17、人才是战略执行的关键 18、执行—文化与组织氛围 19、氛围文化是战略是是的催化剂和润滑剂 20、组织氛围的重要性 21、描述组织氛围的六个方面 22、全面思考调整影响执行的各个要素 23、分析一致性：我们的一致性如何? 24、讨论：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力 25、解决方案的优先级排序矩阵 26、讨论 27、利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力 28、业务规划模板	讲授

	阶段	分类	主要内容	课程形式	备注
	授课	单元三：BEM业务执行	1、解码最终要完成公司与一线联结的战略战术地图 2、为什么要战略解码？ 3、战略解码的关键过程及输出 4、通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC 5、战略解码的原则 6、什么是BEM（业务执行力模型） 7、第一次研讨 8、明确战略方向及其运营定义 9、战略KPI导出过程 10、明确战略方向及其运营定义 11、BEM将战略分解为可操作行动的要点 12、讨论：（120分钟） 13、衡量指标分解方法：平衡记分卡 14、战略分解 15、战略分解：财务层面 16、讨论：财务层面包含什么？	讲授

	阶段	分类	主要内容	课程形式	备注
	授课	单元三：BEM业务执行	17、战略分解：客户层面讨论：客户层面包含什么？ 18、战略分解：内部流程层面讨论：内部流程层面包含什么？ 19、战略澄清讨论：学习成长层面包含什么 20、战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同 21、BSC&战略地图在管理中的作用 22、BSC&战略地图的关系 23、如何形成战略举措 24、导出CSF，制定战略地图 25、确定股东价值目标 26、确定客户价值主张 27、确定客户价值创造流程 28、形成战略地图 29、部门的财务层面范例 30、战略成功的要素 31、针对战略举措，导出其衡量指标	讲授

	阶段	分类	主要内容	课程形式	备注
	授课	单元三：BEM业务执行	32、什么是CSF？ 33、什么是CTQ？ 34、什么是CTQ？ 35、CSF构成要素 36、筛选和检验战略衡量指标 37、支撑战略目标达成的中长期关键要素是什么？战略地图完整，准确？（180分钟） 38、从核心打法选取KPI考核指标 39、导出战略KPI 40、导出战略KPI—评价标准 41、考核指标设计范例 42、KPI设计—职责—流程法 43、讨论：确定的战略KPI有哪些？（180分钟） 44、导出战略KPI 45、第二次研讨 46、CTQ—Y导出 47、CTQ—Y分解的基本概念和工具 48、战略解码方法—鱼骨图 49、KRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法）	讲授

	阶段	分类	主要内容	课程形式	备注
	授课	单元三：BEM业务执行	50、讨论：分解出的下级CTQ—Y有哪些？（180分钟） 51、确定重点工作 52、确定部门重点工作 53、什么是组织绩效 54、组织绩效指标及目标来源，对应的KPI主要设计方法 55、衡量指标分解方法：平衡记分卡 56、部门的战略解码及绩效计划制定 57、撰写述职报告—逻辑框架 58、撰写PBC 59、案例讲解 60、管理者的PBC内容 61、进行部门指标分解、输出部门指标定义及报表—KPI定义的标准规范 62、工作计划 63、健康度审视附录：成本领先战略地图附录：产品领先战略地图附录：客户解决方案战略地图附录：系统锁定战略地图	讲授

曹建明：华为战略到执行

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