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战略致胜，创新增长 ——内卷时代如何获得突破性增长 主讲：崔庆法 【课程背景】 中国式勤奋推助我们的经济迅速崛起，但是在运营效率上的逐步提升，又让我们陷入了空前的过渡竞争与“内卷”之中。除了个别垄断性企业及新经济、科技巨头企业之外，大部分行业及企业的增长率和利润率基本上都处在双双下滑的困境之中。 今天的科技发展、社会变化及国家动荡局势等因素，让我们这个巨大经济体的情况变得异常复杂，来自发达经济体的几乎所有的战略思想已难以充分胜任指引的企业发展。立足于今天的经济和企业现状，我们必须完成企业战略的创新，探索一条适合我们自己企业的战略发展之路。 首先，要刷新对战略的定义；增长、获胜和创新已经成为今天的重要主题。战略性增长是可以持续的增长，是肌肉式增长，是力量性增长，想要持续成功的企业必须开启战略性增长。 大部分所谓的“蓝海”行业都将会发展成为一片竞争的“红海”，通过增长沉淀下来的竞争实力才是在红海中生存的底气；成功的企业必须选择自己的竞争策略，或者选择不竞争的战略定位。 创新，将是未来成功企业的基本功；如何进行创新，不仅是获得超额利润的基础，也是生存下午的基本功。 如何将战略落地实现，战略定力和战略部署是不可或缺的要素。如何增强战略定力及进行支撑战略的组织部署是重要的命题。
【课程收益】 Ø 认清战略创新的意义 Ø 刷新战略认知 Ø 掌握战略性增长的各种策略 Ø 学会在竞争获胜的策略 Ø 认识创新的基本思维和常用方法 Ø 掌握定位创新的方法 Ø 学会打造爆品的步骤及关键动作 Ø 掌握增强战略定力的方法 Ø 掌握支撑战略实现的组织部署
【课程特色】来自实践，案例丰富，结合实际，实操性强；分析精辟，见解独到，深度思想，启迪性强。方法工具配套，案例应用分析，方便上手操作。 【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理等高管人员和各业务部门负责人；战略运营、产品经理、人力资源等条线人员。 【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一讲，为什么说亟需战略创新？
一、时代需要战略创新1.宏观经济环境 1.1.全球经济环境和技术变化，消费国，生产国，资源国； 1.2.我国经济发展新阶段 1.3.生产要素资源 2.企业呼唤战略创新 2.1.巨人陨落，新秀崛起 2.2.利润持续下滑，行走在微利边缘 2.3.行业周期演化 3.用户呼唤战略创新 3.1.幸福指数 3.2.人口结构 3.3.人均收入 3.4.普适价值观 3.5.科技影响 二、传统战略部分不适1.传统战略的适用受限 2.我国经济新变化 2.1.“山寨”与“复制”中的创新 2.2.人口数量和结构的独有性和复杂性 2.3.技术的聚集与迭代
三、新时期战略定义扩展1.战略的时代刷新 1.1.十大战略学派的时代意义 1.2.广泛认可的战略定义：定位，配称，差异化，聚焦，规模，创新 2.战略的当前刷新——增长，获胜，创新 2.1.获取增长，提升利润 2.2.竞争获胜，狙击竞争 2.3.多层创新，赋能增长 2.4.把握确定，增强定力 2.5.洞见美好，破除焦虑
第二讲，如何获取战略性增长？
一、什么是战略性增长？1.增长的类型 1.1.什么是机会性增长 1.2.什么是运营型增长 1.3.什么是战略型增长 1.4.什么是复合型增长 2.战略性增长的本质 3.战略性增长的来源 二、战略性增长的五大定律1.如何应用幂次定律 2.如何应用复利定律 3.如何应用网络效应 4.如何应用系统定律 5.如何应用进化定律 6.如何应用终恒定律 二、战略性增长的六大方式1.大树型增长战略及适用 1.1.如何应用单品巨无霸策略 1.2.品类扩增的增长策略及适用 1.3.产品系列集的增长策略及适用 1.4.核心能力/技术的延伸增长策勒及适用 1.5.从大树型增长看企业的良性增长方式，持续成功的企业的增长方式，如何从产品战略到业务战略，再到企业战略 案例：一家家电的企业、一家食品企业等单品巨无霸模式 案列：一家家居企业的品类扩张增长 案例：一家互联网企业、传统汽车企业、家电配件企业、光学配件企业等核心能力/技术延展增长 2.长青藤型增长 2.1.前向一体的增长策略及适用 2.2.后向一体的增长策略及适用 2.3.横向一体的增长策略及适用 2.4.功能/场景一体增长策略及适用 2.5.客户迁移增长策略及适用 2.6.附生/傍生增长策略及适用 案例：一家通讯贸易企业的前向及后向一体化增长 案例：一家机械设备的企业的前向一体化增长 案例：一家文具企业的客户迁移增长 案例：一家建材企业的场景一体化增长 3.竹林型增长 3.1.用户数据驱动的增长策略及适用 3.2.数据中台驱动的增长策略及适用 3.3.组织裂变驱动的增长策略及适用 1.4.资源/资本/智库驱动的增长策略及适用 案例：一家互联网基因的公司增长方式 案例：一家网络平台公司的增长方式 案例：一家投资智库平台公司的增长方式 4.生态型增长 4.1.网络平台的增长策略及适用 4.2.社群平台的增长策略及适用 4.3.联盟平台的增长策略及适用 4.4.产业平台的增长策略及适用 4.5.循环经济平台的增长策略及适用 5.蒲公英型增长 5.1.涅槃重生的增长策略及适用 5.2.重新定义的增长策略及适用 5.3.多元产业的增长策略及适用 5.4.机会增长的增长策略及适用 6.灌木丛型增长
第三讲，如何在竞争中获胜？
一、竞争策略选择与自我进化 1.如何确定竞争层次及竞争对象 从公司层竞争、业务层竞争、职能层竞争、运营层竞争、产业链竞争等角度，分清竞争层次及竞争对象； 2.竞争与行业演化 1.1.行业初期竞争策略 1.2.行业发展期竞争策略 1.3.行业成熟期竞争策略 3.竞争的形态 2.1.需求竞争 2.2.场景竞争 2.3.客户竞争 2.4.同行竞争 2.5.行业外竞争 二、竞争致胜的三步法1.第一步，认清竞争地位 2.第二步，求胜的思想准备及分析 2.1.从“算胜”分析 2.2.从“全胜”分析 2.3.从“知胜”分析 2.4.从“奇胜”分析 3.第三步，竞争致胜的策略 2.1.如何发起进攻战 领导者的进攻战 2.2.如何发起侧翼战/迂回战 2.3.如何发起游击战/聚焦战 2.4.如何采用防御战 三、如何构筑竞争壁垒？1.不竞争策略有哪些以及如何选用？ 1.1.如何选择利基战略 1.1.1利基与差异化战略的区别 1.1.2.如何使用阻止领导者竞争的策略 1.1.3.如何选择技术利基 1.1.4.如何选择渠道利基 1.1.5.如何选择时间利基 1.1.6.如何选择空间利基 1.1.7.如何选择容量利基 1.2.如何选择反同质化策略 1.2.1.如何使用市场优势的负债化策略 1.2.2.如何使用资产优势的负债化策略 1.2.3.如何使用自身蚕食化策略 1.2.4.如何使用自相矛盾化策略 1.3.如何选择协作 1.3.1.选择成为功能提供者 1.3.2.选择成为功能特殊使用者 1.3.3.选择成为市场制造者 2.构筑壁垒常用方式 2.1.如何通过服务构建壁垒 2.2.如何通过规模构建壁垒 2.3.如何通过品牌构建壁垒 2.4.如何通过技术构建壁垒 2.5.如何通过渠道构建壁垒 2.6.如何通过加大转换成本构建壁垒 2.7.如何通过加大网络效应构建壁垒
第四讲，如何获取战略性创新？
一、战略统领创新1.创新需要战略统领 商业创新的主体，创新的价值收敛； 案例：一家不断创新企业的失败启示（朱由校） 案例：一家知名企业的创新成功却商业失败的分析与启示 2.六大创新思维及应用 3.创新方法论的使用方式 经典创新方法TRIZ 使用；知识创新的SECI使用，IPD创新，精益创新 案例：一家制造企业的SECI使用成果； 案例：TRIZ创新案例 二、定位创新五步法1.定位的思想本质及演变趋势 从4P、UPS到传统定位；定位要素：价值核，语言钉，视觉锤，播传锚；CAM定位法； 如何更好的从公司定位、产品定位、品牌定位、业务定位更好的支撑公司战略； 2.定位创新五步法 第一步：分析目标消费者：客户细分、场景细分的维度与工具， 客户价值曲线分析； 第二步：确定竞争参照系 第三步：寻找品牌差异化：二元对立（客户、尺寸、性别、价格、时间等）、三维聚焦（客户、区域、产品）、多维击穿空位（客户、产品、服务、价格、性能） 第四步：填充差异化维度 第五步：树立品牌主张旗帜 案例：一家饮料企业的成功定位 案例：一家服装行业的产品定位 案例：一家制造企业的产品定位，公司定位 案例：一家汽车企业的定位 三、爆品打造的5A模型及关键动作1.如何定义爆品 产品KANO模型，爆品的属性与功能； 2.如何打造爆品 爆品打造5A步骤及关键动作：Anchoring(细分需求，产品定位)、Advantages（自身优势）、Adding（体验加成，峰值极度体验）Accelerating（裂变传播）Acting（关键事件） 爆品的三大属性：潜意识对话/收敛需求/自带传播 案例：一个消费电子产品爆品打造 案例：一个食品产品的爆品打造 案例：一个宠物食品的爆品打造 四、模式创新的路线图1.模式创新路线图 路线一、产业价值链及周边交易伙伴。产业发展阶段及竞争格局分析，参与交易伙伴及生产要素；产业价值链要素重组。 路线二、商业模式画布及构成要素。客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，收入来源，重要伙伴，渠道通路，核心资源，关键技术等。以客户价值为中心，推演重组可能性。 2.模式创新与要素重组 案例：一家建材企业的模式创新 案例：一家客运企业的模式创新 案例：某餐饮企业的模式创新 五、势在必行的渠道创新1.渠道创新的底层逻辑 人际交往方式及内容的重大变化，传播方式与渠道的革新，价值观多元及传播影响，需求及喜欢传播与聚集；消费者行为的变化； 2.技术与社会行为变迁中的新零售 流量迁移，流量风口，电商、互联网+、短视频及直播渠道机会与创新 新零售的六大思维：从出售所有权到使用权，从疯狂出货到疯狂圈人，从成本领先到成本定价，从零和游戏到用户参与，从一次交付到持续服务，从渠道代理到直连经济 案例：一家制造业的电商之路 案例：一家饮品直播企业的成长之路 案例：一家花店企业的渠道创新 案例：一家社群平台的生存之道 第五讲，如何增强战略定力？
一、企业家精神，星星之火1.企业家精神的源泉及延续 企业家精神的升华，产品、企业、团队、个人的命运共同体，梦想、理想、设想的牵引 2.企业家精神的“五力”模型 洞察力、思想力、领导力、执行力和学习力 案例：传统实业家的家国情怀 案例：一家互联网公司的企业家精神 案例：一家零售食品公司的企业家精神 二、文化延续，燎原之势1.企业文化的作用与价值；企业进化，DNA，生物分形 2.企业文化的构成要素及模型 睡莲模型，层次模型，4S模型 3.提炼企业使命的方法 4.提炼企业愿景 5.如何提炼企业价值观 6.企业文化落地的具体操作方式 目标承载文化，氛围渲染文化，机制保障文化； 文化落地的“五入”工程； 文化工作坊，文化研讨会 案例：知名企业的企业文化 案例：一家软件公司的企业文化落地方式 案例：一家制造企业的企业文化落地实践 案例：一家互联网企业的企业文化落地方式
第六讲，如何做好战略部署？
一、如何构建打胜仗的组织1.战略决定结构 世界上最优秀的组织；组织架构演变的底层逻辑分析；确定组织架构的主要要素； 组织演化趋势及主要决定性力量；偏平型组织与企业战略的关系； 如何确定适合的组织架构； 案例：一家互联网公司的组织架构与发展战略分析 案例：一家制造企业的组织架构调整及业务战略的关系分析 案例：一家国际性企业的组织架构搭建与发展战略分析 2.结构影响模式 集团管控的模式及适用情形；财务型管控，运营型管控，战略型管控及复合型管控； 单体企业规模扩增的组织选择； 案例：一家集团企业的战略型管控设计 案例：一家集团企业的运营型管控设计 案例：华为的组织演变与战略发展阶段 案例：阿里的组织演变与战略发展阶段 二、如何培育打恶仗的团队1.定义团队的使命，最直接的作战单元 团队任务与关键发展策略任务关联，团队角色与任务分工，团队组建与管理归属； 团队业绩评价方式； 案例：华为铁三角组织 案例：海尔“人单合一”的分析 案例：组织裂变与战略关键举措落地 案例：阿里中供铁军 2.团队激励，最重要的设计 激励的种类与适用注意事项；精神激励滥用的恶果与预防； 物质激励的灵活设计；利润分享计划与股权激励的顶层设计； 案例：一家医疗器械企业的团队激励（联影） 案例：一家科技制造企业的团队激励（海康） 案例：一家国家性公司的团队激励（润州） 三、如何造就打硬仗的人才1.分清企业所需要的人才类型 人才的社会分配一般规律，企业人才类型；人才盘点维度与战略发展关系；人才类型与战略关系 2.不同类型人才的获取方式 各个象限类型人才的获取；培养，招募，猎聘，推荐等各种方式适用 3.灵活的人才培养及使用方式 企业DNA与企业人才味道，人才培养方式， 提升培养的留存率和成功率的关键措施 案列：一家设备制造企业核心人才的获取 案例：一家机械设备人才培养方式 案例：一家精密设备人才内部培养方式
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