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崔庆法《战无不胜,攻无不克》 ——战略规划与战略解码

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《战无不胜,攻无不克》
——战略规划与战略解码
主讲:崔庆法
【课程背景】
“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”。企业战略也是企业的生死大计,越是在竞争加剧、过渡内卷、形势动荡不定的时候,越是需要花时间去研究和探寻战略。今天吃不好饭,大多往往源自昨天没有把战略想好;“未来存在于现在之中,只是不均匀的分布着”,今天有什么的战略,决定了明天有什么样的结果。
在扑朔迷离的经济环境中,通过科学的战略规划形成一个好战略,几乎是所有企业必须面临的问题。
好战略虽然重要,但好战略的落地执行更重要,缺少了战略解码与执行落地,再好的战略也是“白日梦”。通过公司级、部门岗位级战略解码,将公司的战略落实于全员的日常工作中,变战略为工作任务、作战计划和具体行动,让战略蓝图成为“看得见、摸的着”工作日常。
为了让战略转为具体行动,也需要从组织、人才、氛围、文化和管理方面建设相应的支撑体系,为战略解码的具体实现提供制度性保障。
【课程收益】
Ø  提升战略认知和战略思维
Ø  学会判断战略的基本标准
Ø  掌握战略分析的维度及相关工具
Ø  提升战略洞察力
Ø  理解基本的战略成长方式
Ø  学会公司级战略解码的逻辑和方法
Ø  学会战略解码到部门的方法和工具
Ø  掌握基于战略的组织调整及优化思路
Ø  学会战略性人才选拔与使用
Ø  学会构建支撑战略的激励体系
Ø  掌握战略从分析规划到执行落地的体系
【课程特色】
实用,来自实战指导实践;干货,由问题到解决的方法工具;有趣,精彩案例评析;系统,全局出发,重点突破;深度,由现象到本质的深度启迪。
【课程对象】总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部及各部门负责人及中高层管理者。
【课程时间】1-2天(6小时/天)(可工作坊)
【课程大纲】
一、为什么战略越来越重要?
1.宏观经济错综复杂
引言:中美博弈的深层分析与探讨
Ø  国际政治经济秩序重构
Ø  国内经济增长换挡转型
Ø  “红利”远去与 “大势”难觅
现象解析:“增长红利”与产业转移(国际与国内)
2.产业发展扑朔迷离
引言:供给侧改革与“转型升级”
Ø  产业结构分析
Ø  高增长行业分析
Ø  “转型升级”分析
现象解析:从高增长行业看战略布局
3.企业发展跌宕起伏
引言:“只有时代的企业,没有企业的时代”
Ø  巨头没落,头部暴雷
案例解析:诺基亚,柯达,盾安,莲花,科龙,尚德,汉能,恒大,碧桂园,中植系等
Ø  新秀崛起,激流勇进
案例解析:字节跳动,快手,拼多多,宁德时代,“蔚小理”,河马,元気森林,小红书,晶盛机电,三花控股等
Ø  壮士断腕,死地后生
案例解析:华为,中兴,舜宇,新东方,极氪等
二、如何形成一个好战略?
1.汲取过往的战略智慧
引言:战略小故事,“盲人摸象”
Ø  十大战略学派
Ø  我国古代战略思想
Ø  优秀企业的战略实践
案例解析:华润、华为、万科、舜宇,字节跳动等
2.进行认知与思维升级
引言:“智商税”产品
Ø  认知的四大层次
Ø  必备的九大战略思维:前瞻思维、增长思维、全局思维、结构思维、创新思维、发展思维、博弈思维、辩证思维、底线思维
案例解析:吉利,华为,滴滴,顾家,阿里等
3.把握好战略的标准
引言:小故事,“东施效颦”
Ø  好战略的三大关键:增长、创新、制胜
Ø  好战略的五大特征
锁定焦点:聚焦关键杠杆点
创造优势:运用设计的思维
形成壁垒:时刻掌握主动权
连贯行动:强化系统价值链
不战而胜:打胜关键战役
Ø  战略评价的十大问题
案例:战略评价的实施
研讨:什么样的战略才是适合我们集团的好战略?
4.明晰好战略的形成方式
引言:“一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧!”
Ø  科学过程
Ø  自主形成
Ø  外部协同
案例解析:华为,阿里,舜宇,顾家等企业的战略形成过程。
研讨:我们集团如何形成好战略?
三、如何做好战略分析与洞察?
1. 触及底层心智的三差分析
引言:汉武帝刘邦的早年小故事
Ø  业绩差距分析
Ø  机会差距分析
Ø  对标差距分析
Ø  从差距分析看底层心智
Ø  如何做好经营分析会
案例解析:金光集团、顾家集团的经营分析会
实操练习:业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布
2. 内外交融的敏锐市场洞察
引言:小故事,一个外出农民工的成功创业史
Ø  看环境:.宏观趋势分析与洞察
Ø  看行业:行业属性及演化趋势
Ø  看市场:容量、区域及梯级分析
Ø  看客户:客户、场景及需求细分
Ø  看竞争:主要竞争对手分析
Ø  看自己:自身资源和能力分析
实操练习:PESTEL画布、五力模型画布(需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手)SWOT分析画布
四、如何进行战略设计与创新?
1. 认识企业战略的层次
引言:“窥一斑而知全豹”
Ø  总体战略/集团战略(发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型)
(一体化、密集型、多元化等)
Ø  业务战略/分子公司战略
(差异化、成本领先、集中差异化等)
Ø  职能战略(营销战略、研发战略、生产战略、供应链战略、组织战略、管控战略、人才战略、信息化战略、风险控制战略等)
案例解析:舜宇光学的全战略解析
案例解析:顾家集团的全战略解析
案例解析:万科的全战略解析
2. 选择适合的增长方式(七大增长方式)
引言:“道法自然”
Ø  大树型增长
案例解析:养乐多,九阳,戴森,科沃斯,苹果,格力,舜宇
Ø  常青藤型
案例解析:滴滴,百威英博,福斯特,晨光,大庄
Ø  竹林型
案例解析:小米,华润,双童,韩都衣舍,海尔,芬尼
Ø  生态型
案例解析:苹果,阿里,腾讯,京东,万向,新希望,金川集团
Ø  蒲公英型
案例解析:汇顶,新东方,汇川,华为,交个朋友
Ø  灌木丛型
案例解析:某公司
Ø  野草型
案例解析:米菲,创业公司,薇娅,李佳琪,李子柒,小杨哥,辛巴
现场研讨:适合我们企业的增长方式有哪些?
3.从客户需求(场景)与产品组合发现增长机会
引言:“真正打败你的,往往不是对手,而是时代”
Ø  选定客户群体
Ø  选定需求场景
Ø  分析竞品
Ø  分析未满足需求
Ø  产品矩阵分析(波士顿矩阵、SABC)
Ø  产品创新TRIZ模型
Ø  用户的十二种原型
Ø  爆品打造的5A模型
Ø  确定客户-场景-产品组合策略
Ø  三层业务链
案例解析:元气森林,凉白开,追觅吸尘器,美森,lululemon,蕉内,米家打印机,南孚充电宝,稻津,舜宇光学,顾家家居等
实操练习:寻找我们企业需求/产品组合的增长机会有哪些?
4. 从渠道创新选择增长机会
引言:“渠道为王,终端制胜”
Ø  传统渠道机会
Ø  新生渠道机会
Ø  私域渠道机会
案例解析:抖音,快手,小红书
实操练习:寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些?
5. 从模式创新选择增长机会
引言:“羊毛出在狗身上,猪买单”
Ø  商业模式要素
客户细分,客户关系,价值主张,关键业务,重要伙伴,渠道通路,核心资源,收入来源,成本结构等
Ø  商业模式创新
     原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新
Ø  业务活动范围
案例:IBM,佳能,美第奇,PayPal,吉列,利乐,施乐,支付宝,任天堂
实操练习:寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些?
6. 设计战略控制点
引言:“一夫当关,万夫莫开”
Ø  门槛级战略控制点
行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产
Ø  山头级战略控制点
产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道(私域)、
Ø  城堡级战略控制点
市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点
Ø  生态级战略控制点
平台、模式、合伙伙伴
案例解析:万燕、苹果、杭摩、小米、富士康、认养一头牛、恒风、英特尔、ARM
实操练习:我们企业可以设计哪些战略控制点?
五、如何进行公司级战略解码?
1.顶层设计与长期目标
引言:“三百六十行,行行出状元”
Ø  使命
Ø  愿景
Ø  价值观
Ø  长期目标
案例解析:舜宇,顾家,阿里,晨星
实操练习:顶层设计与长期目标设定画布
2.确定战略解码的层次及工具
引言:“功欲善其事,必先利其器”
Ø  战略解码的层次
从中长期战略到关键战略举措
从年度计划/目标到部门和岗位
Ø  战略解码的模型工具, BEM,OGSM,战略地图,BSC,OKR
案例解析:顾家、舜宇、传化
实操练习:我们企业的关键战略举措(5-7条)
3.确定年度目标
引言:“千里之行,始于足下”
Ø  年度经济目标:
增长目标:公司市值(估值)、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等
效率目标:资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等
收益目标:投资回报率、净资产收益率
风控目标:资产负债率等
Ø  年度管理目标
市场目标:市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、
产品及服务目标:细分产品目标,新产品目标
产能及供应链目标:产能目标,质量目标,
研发技术目标:技术专利目标
人才组织目标:制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等
社会责任目标:公司品牌,社会责任,雇主品牌等
案例解析:顾家、舜宇、万科、精工
实操练习:我们企业的经济目标和管理目标
4、确定战略地图
引言:“一图在手,天下全有”
Ø  财务视角的战略主题
(产出性、成长性、收益性、流动性、安全性)
Ø  客户视角的战略主题
(客户细分、价值主张、客户关系、客户通路)
Ø  流程视角的战略主题
业务流程(市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程)
管理流程(战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程)
Ø  学习发展视角的战略主题
(学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型)
案例解析:顾家、舜宇、万科、精工
实操练习:战略地图画布
5、确定必赢之仗
引言:“打得一拳开,免得百拳来”
Ø  必赢之仗的战略意义
Ø  衡量指标
Ø  必赢之仗的名称
Ø  需要的资源及阻碍因素
Ø  描述成功时的样子
案例解析:某公司必赢之仗
实操练习:必赢之仗画布
6.确定公司级绩效指标
引言:“牵牛鼻,执牛耳”
Ø  OKR与KPI差异与适用比较
Ø  对公司目标进行指标提取KPIs
Ø  对各战略主题进行指标提取KPIs,KRA,KBI等
Ø  对必赢之仗进行指标提取KPIs,KRA,KBI等
Ø  对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析
Ø  确定公司级DL指标
案例解析:某企业公司级指标库
实操练习:我们企业的绩效指标库画布
7.绩效评价表及年度计划
引言:“车头要没油,火车不如牛”
Ø  公司的年度绩效评价表
Ø  高管的年度绩效考核表
Ø  制定公司的年度工作计划
案例解析:某公司高管绩效评价表
实操练习:公司高管绩效评价表,公司年度工作计划画布
六、如何将战略解码到部门和岗位?
1、工作解码与指标提取
引言:“你不能衡量它,就不能管理它”
Ø  确定各部门承接公司级指标内容
Ø  确定各部门的年度战略重点工作
Ø  确定各部门的年度职能重点工作
Ø  指标提取的工具“QQTC法”
Ø  指标提取的价值树方法
Ø  指标提取的石川图方法
Ø  汇总形成指标库
案例解析:某公司各部门绩效指标
实操练习:公司高管绩效评价表
2、指标的结构化、标准化与系统化
引言:“ 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长”
Ø  指标筛选的六大原则
Ø  对各部门的备选指标进行筛选
Ø  指标结构化的六大要素
Ø  各部门的指标汇总并进行结构性分析
Ø  指标标准化定义
Ø  指标评分规则及标准
Ø  指标汇总,指标库编制及索引
案例解析:某公司各部门绩效指标
实操练习:选定部门编制绩效指标
3、部门绩效评价表与工作计划
引言:“没有完美的个人,只有完美的团队”
Ø  编制部门绩效考核表
Ø  编制部门管理者考核表PBC
Ø  制定部门年度工作计划。
案例解析:某公司各部门绩效指标
实操练习:公司部门负责人绩效评价表
4、岗位绩效评价表与工作计划
引言:“千斤重担万人挑,人人头上有指标”
Ø  重点岗位绩效指标提取及筛选
Ø  重点岗位绩效指标定义与标准
Ø  重点岗位绩效评价表
案例解析:某公司重点岗位绩效指标及评价表
实操练习:选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表
七、如何确保战略解码的落地执行?
1.构建打胜仗的组织
引言:蚂蚁和蜜蜂
Ø  战略决定结构,结构影响效率
Ø  组织架构演变的底层逻辑分析
Ø  如何确定适合的组织架构
Ø  集团管控的模式及适用情形
Ø  组织创新与组织协同
Ø  协同增进思维、活动与工具
案例解析:海尔“人单合一”-自主经营体
案例解析:顾家的虚拟经营体
案例解析:华为IPD、IPMS、铁三角
案例解析:阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意
案例解析:小米协作价值-“开放平台与IOT平台”
现场研讨:我们集团在协同方面的优势及不足,如何改善?
2.选育打胜仗的人才——构建“出人才”的体系
引言:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力”
Ø  识别关键人才的三大维度
Ø  职业发展通道建设
Ø  人才选用的“一值三力”(经验值,战斗力,潜力,爆发力)
Ø  人才选用的”STAR”模型
Ø  高潜人才地图“MAP”
Ø  人才复制的五种方法(导师制、轮值、拼团、替手、批量)
Ø  人才保留使用的四种方式(事业理想留人、利益机制绑定、情感归属留人、职业规划留人)
Ø  人才淘汰的五种机制(轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休)
案例解析:京东、阿里、海康的高潜人才
案例解析:美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、
3.做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗
引言:小故事,三个和尚没水喝
Ø  集体奋斗(抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干)
Ø  处理好利益关系的三个难点(业务差异、部门差异、团队差异)
Ø  增量激励
Ø  超额分享
Ø  股权激励
案例解析:催生华为铁三角的痛点
案例解析:某上市公司的超额分享机制
案例解析:华为的“获取分享制”
现场研讨:结合我们企业的特点,如何优化激励,实现力(利)出一孔
4.氛围与文化——志同道合,行稳致远
引言:哈佛商学院约翰·科特对207家企业11年的跟踪研究
Ø  企业文化的好处与作用
Ø  企业文化的来源与生成
创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化
Ø  企业文化理念与模型
沙因的洋葱模型(形象物质层、制度行为层、精神理念层),4S模型(故事、结构、风格)
Ø  企业文化落地的案例、方式与措施
“五入”模型,考核方式,活动方式,系统措施
案例:“使命驱动的企业”——晨星  德胜
案例:阿里武侠文化,华为的狼文化,“厚道”小米-性价比
案例:华为《基本法》、阿里的文化考核
5.构造战略执行的系统——体系赋能,聚合爆发
引言:“精诚所致,金石为开”
Ø  华润“6S”战略执行体系
Ø  华为“DSTE”体系
Ø  GE的战略管理体系
Ø  海尔的战略管理循环
Ø  金光集团的“MBOS”管理体系
备注:案例解析内容会根据客户所在行业有调整,一堂课或一次工作坊未必会全部提及所列案例。

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