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运筹帷幄之中，决胜千里之外 ----基于BLM模型的“十五五”战略规划与顶层设计第一课 主讲人：刘长 【课程背景】 随着全球经济格局的不断演变，国内经济结构的深度调整、大国博弈的广度和烈度不断上升，我国经济逐步进入到了产业结构性调整、供给结构性过剩、预期增长可能减缓的阵痛期。 从国家发展层面看，“十五五”规划2026-2030不仅将是全面推进中国式现代化强国建设、民族复兴的关键五年，也是完成党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》提出的多项改革任务的攻坚期。 因此，中央企业、地方国企如何在下一个五年规划2026-2030发展周期内客观分析发展风险与阻力，准确把握未来发展机遇，从容应对发展挑战，合理制定、谋划各项举措与工程，高质量实现“十五五”的发展目标，是“十五五”规划编制的重点和难点。 国家发改委强调，发展新质生产力是“十五五”规划的研究重点，需要在经济社会发展目标、战略任务、改革举措和工程项目中充分考虑新质生产力的实践要求，因此，中央企业、地方国企应聚焦于以新质生产力为主要特征的战略性新兴产业和未来产业，结合资源禀赋，着力规划技术突破快、带动能力强、发展潜力大的新型支柱产业。 与此同时，中央企业、地方国企应以推动区域社会经济发展为重任，结合地方资源禀赋和要素比较优势，推动地方动能转换产业升级，避免产业重复建设和同质化发展，设计以价值创造、业务协同、平衡有序为特质的多元业务组合和重要工程。 “十五五”规划的目标制定应综合考虑外部环境、要素条件、资源环境承载能力、风险防范以及国家和地方政策约束条件，细化并制定主要及分项的发展指标，合理设定年度及2030年的目标值，目标体系应兼具控制性与灵活性、长期与短期目标结合、保障与压力并存、硬性指标与软性指标相结合，并以突出国有经济对国家和区域经济的贡献度为主要特征，推动中央企业、地方国企在产业链的引领示范和支撑作用。 在此背景下， 这门中国企业“十五五”战略规划设计实战课程应运而生，其独特价值可概括为八个字： 一听就懂——围绕“十五五战略规划制定”难题，对经典战略理论进行了简化和重构，用“说人话”的方式让艰深理论变得“深入浅出、通俗易懂”。 一学就会——以“社会与经济效益平衡”为目标，以“解决企业真实问题”为中心进行现场实战授课，力求“一针见血、一剑封喉”。 做好企业“十五五”战略规划与顶层设计，我们就从这一课开始吧！ 【课程收益】 Ø 了解宏观经济整体走势以及对企业发展的影响 Ø 理解市场竞争环境变化给企业带来的机遇和挑战 Ø 塑造一个有共识、能打硬仗的企业战略决策团队 Ø 掌握一个经典的、实用的战略规划模型（BLM业务领先模型） Ø 规划一个清晰、明确、可执行的企业”十五五“战略规划路线图 【课程特色】一听就懂、一学就会、一针见血、一剑封喉！ 【课程对象】董事长、总经理、副总经理、部门负责人、项目负责人、基层核心骨干 【课程时间】2天 【课程大纲】 一、拨云见日：中国企业“十五五”战略规划如何破解“三大魔咒”？ 1、第一大魔咒：“十五五”规划如何破解“战略思维认知盲区” Ø 战略思维认知盲区一：不做战略规划的企业照样业绩不错 Ø 战略思维认知盲区二：外部环境变化快所以没必要做规划 Ø 战略思维认知盲区三：按照上级单位的要求做个规划就行 2、第二大魔咒：“十五五”规划如何破解“难以平衡新老业务” Ø 第一曲线：核心业务增长放缓但还在继续贡献业绩 Ø 第二曲线：创新业务还处在投入期暂时还没有收益 Ø 艰难选择：如何做对核心业务与创新业务取舍排序 3、第三大魔咒：“十五五”规划如何破解“难以有效落地执行” Ø 执行难原因一：战略规划是一件只能偶尔穿几次的“晚礼服” Ø 执行难原因二：战略规划是决策者展现个人意志的的独角戏 Ø 执行难原因三：战略规划是一个与绝大多数中基层无关的事 典型案例：星巴克咖啡-世界咖啡巨头为何在中国市场被创业公司打败？ 呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答 二、总揽全局：中国企业“十五五”战略规划的底层逻辑是什么？ 1、定战略的元起点 Ø 元起点：企业战略制定的根本目的是什么？ Ø 战略重心：以企业自身需求还是以外部客户需求为中心？ Ø 元起点只有一个，您会选择哪一个呢？ 2、业绩增长的“S型曲线模型” Ø 无处不在的S型曲线：技术、人口、社会、政治、经济、国家、文明 Ø 大尺度视野：所有企业发展历程都呈现为S型曲线 Ø 选择第一曲线还是选择第二曲线？ 3、机械论世界观 VS 进化论世界观 Ø 毁三观：牛顿经典力学是现代企业管理的根基？ Ø 机械论世界观：可控制、可预测、可创造 Ø 进化论世界观：遗传+变异+选择+隔离=新物种 典型案例：特斯拉-如何引领产业级第二曲线实现对第一曲线传统车企的颠覆？ 工具模型：S曲线模型 呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答 三、追根溯源：中国企业“十五五”战略规划第一性原理是什么？ 1、人类思维的三种用智方式 Ø 归纳法：只能证伪，不能证明 Ø 演绎法：只能证明，不能证伪 Ø 纯逻辑：符合逻辑，难以实证 2、何为“第一性原理” Ø 亚里士多德关于第一性原理的定义 Ø 第一性原理的层级：母系统的推论就是子系统的第一性原理 Ø 第一性原理有多个隐含假设 3、“十五五”战略规划的第一性原理 Ø 定战略系统是一个复杂系统 Ø 复杂系统由几条简单基本规则构成 Ø 任何时候都必须遵循的基本规则就是系统的第一性原理 典型案例：飞沃科技-如何通过聚焦做好工业紧固件的成为细分领域全球第一？ 工具模型：第一性原理 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答 四、以人为本：中国企业“十五五”战略规划如何引爆“人的能量”？ 1、运用BLM业务领先模型的基本原则 Ø 一把手必须亲自领导并且参与定战略全过程 Ø 战略必须以差距为起点和导向并聚焦关键问题 Ø 战略管理是持续不断、周而复始的组织行为 2、领导力：BLM业务领先模型的引擎 Ø 引擎：贯穿战略制定和执行全过程 Ø 引领：在茫茫黑暗中发出一道微光 Ø 担当：漫漫征程上的一级一级台阶 3、价值观：BLM业务领先模型的地基 Ø 价值观：看不见的东西成就了我们的命运 Ø 笃定感：面对两难选择从此不再纠结困惑 Ø 方向感：正向价值观不是奢侈品是必需品 典型案例：阿蒙森团队-为何能够实现人类历史上第一个到达南极点的壮举？ 工具模型：BLM模型 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答 五、战略设计：如何运用BLM模型做好企业“十五五”战略规划？ 1、从差距开始：看到业绩差距和机会差距 Ø 业绩差距：实现业务目标的明显、典型的问题 Ø 机会差距：当前成果与潜在新业务带来的差距 Ø 两种差距：本质区别是企业对战略节奏的把控 2、市场洞察：扫描目标市场与战略机遇 Ø 看趋势：深度理解行业演化方向 Ø 看市场：找出高价值的细分市场 Ø 看竞争：洞察竞争者的战略举措 Ø 看自己：我喜欢、我擅长、我应该 Ø 看机会：充分识别和筛选战略机遇 3、战略意图：关于未来发展的总体思路和长期规划 Ø 使命：企业存在的核心理由与所追求的核心价值 Ø 愿景：10年、20年或更长期努力奋斗所要达到的目标 Ø 战略目标：企业使命和愿景实现过程中的3-5年的阶段性里程碑 4、创新焦点：体现企业核心竞争力的价值创新关键点 Ø 需求聚焦：所有产业都值得重做 Ø 价值创新：科学技术vs商业模式 Ø 关键点：低成本、高效率、好体验 5、业务设计：用价值驱动的商业模式设计抓住战略机遇点 Ø 客户选择：谁是我们的客户？我们的客户有什么样的需求？ Ø 价值主张：客户为什么要选择我们，而不是选择我们的竞争对手？ Ø 价值获取：与客户交易以什么形式发生？主要盈利模式是什么？ Ø 业务活动：哪些自己做？哪些通过外包/外购？与合作方如何协作？ Ø 核心壁垒：盈利是否可持续？“护城河”是什么？核心竞争力是什么？ 典型案例：鸿蒙智行-如何通过商业模式创新设计成为造车新势力的头部品牌？ 工具模型：BLM模型、PEST模型、SWOT模型 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答 六、执行设计：如何运用BLM模型设计“十五五”规划的有效执行？ 1、关键任务与依赖关系：满足业务设计和实现价值主张所必须采取的行动 Ø 关键任务：支持业务设计、实现价值主张的中长期重要战略举措 Ø 依赖关系：什么样的方案能够实现与客户及供应商的共赢关系？ Ø 关键任务：并非操作性任务，而是影响目标达成的里程碑式任务 2、正式组织：确保关键任务和流程的有效执行 Ø 战略决定组织：组织架构、业务流程和管理体系 Ø 关键岗位：胜任力要求与激励、考核标准 Ø 组织变革：以客户为中心的流程型组织 3、人才：应对关键业务挑战，构建持续竞争力的核心 Ø 关键任务及组织流程对人才的挑战和要求是什么？ Ø 已有哪些关键人才，还需要补充哪些关键人才？ Ø 需要什么样的激励机制去支撑新业务、新组织的发展？ 4、文化与氛围：影响员工行为的主要力量，决定人才是否愿意为关键任务全力以赴 Ø 全员参与：鼓励员工参与企业经营管理，提升参与度，激发组织活力 Ø 以身作则：中高层管理者领导力提升可以有效改善组织氛围 Ø 信息透明：确保公司内部信息透明，提高信息传递和沟通效率 典型案例：字节跳动-如何通过组织创新成长为千亿级独角兽？ 工具模型：BLM模型、能力圈理论 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答 七、能力聚焦：“十五五”战略规划究竟凭什么能做成？ 1、核心能力的四种类型 Ø 核心能力：一直被模仿，从未被超越，让对手无法跟近 Ø 核心能力的四种分类：技术、产品、运营、营销 Ø 聚焦：核心能力的舍九取一 2、制高点：核心能力圈的三要素 Ø 聚焦“事”：我们的核心业务是什么？ Ø 聚焦“人”：做好核心业务的关键群体是谁？ Ø 聚焦“数字化系统”：高效连接“人与事” 3、从1到100的业绩持续健康增长 Ø 核心能力：持续增长的源动力 Ø 由表及里：核心业务的最终表现由核心能力所决定 Ø 能力圈理论：没有边界的能力不是核心能力 典型案例：华为-如何通过核心能力的三次迭代成为世界级科技巨头？ 工具模型：能力圈理论、核心能力三层级模型 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
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