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国有企业中长期战略规划与解码 实力主讲：战略管理专家 秦杨勇 （一） 课程背景 在当前全球经济形势复杂多变的背景下，国有企业在国家经济社会发展中的角色愈发重要。作为中国经济的“压舱石”，国有企业肩负着引领产业升级、促进创新驱动、保障经济安全的重任。随着国家“十五五”规划的全面推进，国有企业必将面临着新的机遇与挑战。国有企业中长期战略规划作为国家“十五五”规划的承接，应紧密围绕国家总体目标和政策导向，确保其发展战略与国家经济社会发展的方向高度契合。如何在国家战略目标的引领下，在发展新质生产力的政策支持下实现自身的高质量发展，如何在新发展格局中找准定位，制定切实可行的发展规划，成为国有企业必须回答的重大课题。 因此如何开展国有企业“十四五”的经营回顾？如何针对企业的内外部环境开展市场洞察？“十五五”期间有哪些行业发展机遇与创新焦点？如何规划公司、SBU与职能等多层级的战略？如何开展战略解码，实现规划与计划、预算、考核的无缝隙链接？如何追踪监督公司的战略执行，确保公司战略落地，提升公司整体的战略执行力？……所有这些必然会成为众多国有企业的经理们关注重要议题之一。 我们的管理专家与您分享国际与国内企业战略规划与解码成功经验，与您探讨如何运用开展国有企业的中长期战略规划与解码，如何通过战略闭环追踪监督公司的战略执行，确保公司战略落地。 在本课程中，我们的咨询专家将与您探讨: ü 如何开展十四五经营回顾、业绩差距、机会差距分析？如何沉淀经验？ ü 如何开展市场洞察？分析宏观环境、产业环境、能力资源、综合分析？ ü 如何进行创新焦点识别，厘清公司产业、产品、管理等多层级的创新？ ü 如何有效地开展公司层面、业务层面、职能层面等多层级的战略规划？ ü 如何实施战略解码，明确战略对年度经营计划的输入？如何开发战略地图 ü 如何实现战略规划与年度经营计划、财务预算、绩效考核的无缝隙链接， ü 如何通过战略闭环管理对战略执行过程进行监督、评估、控制与修订？ …… （二） 课程收益 ü 对公司中长期战略规划与解码操作全流程的全新认识与思考 ü 与知名的战略管理咨询专家进行思想碰撞和操作技巧交流 ü 掌握市场洞察、创新焦点、战略意图、业务设计与关键任务 ü 国有企业如何应用BLM、战略地图等工具实施战略规划与解码 （三） 课程大纲 | | 国有企业中长期战略规划与解码（标准时间安排：12小时、2天） | | 第一部分 国有企业战略规划与解码解决方案 互动：企业管理核心是什么 ü 中国企业战略管理存在的问题与解决方案 ü 国企中高层经理学习战略规划与解码价值 ü 学习战略规划与解码的思维能力提升 认真学习和运用习近平总书记提出的七大科学思维：战略思维、辩证思维、创新思维、历史思维、法治思维、系统思维、底线思维 ü 战略规划与解码基础知识 公司级战略-如何实现业务有所为而有所不为、协同效应？ SBU级战略-如何落实公司战略意图，满足客户价值？ 职能级战略-如何实现职能对公司与SBU级战略的支持？ ü BLM业务领先模型（Business Leadership Model）介绍 案例：深圳ABP股份、福特汽车、BYD公司、长安汽车的多层级战略 | | 第二部分 经营回顾与市场洞察 ü 经营回顾 经营回顾：“十四五”总体业绩回顾、产品业绩回顾、关键任务回顾 差距成绩：“十四五”业绩差距、机会差距、成绩总结、经验复构计划 案例：M科技股份公司的经营回顾、业绩差距与机会差距 ü 市场洞察 四大工具：PEST分析、波特五力分析、价值链分析、SWOT分析 运用PEST识别宏观环境的机遇与威胁；运用产业链分析、波特五力等工具识别产业环境机遇与威胁；运用波特价值链、能力资源树等工具识别能力与资源的优劣势；运用SWOT分析机遇/威胁、优势/劣势识别关键任务雏形 案例：华为公司BLM（Business Leadership Model）中市场洞察的五看三定 ü 数据信息 数据清单： 明确数据收集清单、目标与需求，聚焦关键领域。 多元来源： 从内外部渠道获取多样化数据，涵盖市场、技术、竞争等多维度信息。 筛选过滤： 通过数据清洗技术去除重复、无效或错误数据，确保数据准确性。 验证交叉： 利用多种方法交叉验证数据的真实性与可靠性。 动态更新： 建立数据监控机制，及时更新调整，确保数据时效性与相关性。 数据来源示例：国家统计局、中国工程院、中国机械工业联合会、国家科技部、国际能源署（IEA）、机械工程学报、中国装备制造、国际机器人联合会（IFR）、欧洲机械制造商协会（CECIMO）、日本机械工业协会（JMF）、世界银行、国际货币基金组织（IMF） 课堂练习：运用PEST分析、波特五力分析、价值链分析、SWOT分析开展市场洞察 | | 第三部分 创新焦点 ü 企业创新的三重境界：产业创新、产品创新、管理创新 ü 产业创新：产业链机会识别、多元化创新（市场洞察中的宏观与产业环境输入） ü 产品创新：产品创新机会识别（市场洞察中技术与市场两端输入） ü 管理创新：通过加强内部管理能力，提升企业战略执行的运营效率 ü 新质生产力背景下的创新机会点：智能制造、新能源产业、生物医药、数字经济、新材料、环保产业、网络安全、智慧城市以及无人系统创新机会点剖析 ü SPAN创新分析工具：SPAN创新分析模型与评价要素 案例：M科技股份公司的SPAN分析（strategy positioning analysis) 课堂练习：运用SPAN开展产业创新与产品创新机会识别 | | 第四部分 澄清公司战略意图 ü 确定使命（企业存在的价值与理由） ü 明晰价值观（工作与生活行为准则） ü 设定愿景（成为什么样企业） ü 结合创新焦点输出，描述战略定位 ü 设计规划公司战略指导思想 ü 明晰公司整体的业务组合战略 ü 设定并展望公司总体战略目标 ü 设定并展望业务单元战略目标 案例：华润集团战略产业协同效应的思考 课堂练习：战略目标设定的逻辑思考 | | 第五部分 开展业务设计 ü 业务设计理论基础：低成本、差异化、聚焦 ü 运用市场细分图，确定目标客户 案例：EFD公司市场细分图 ü 分析客户价值，寻找差异化 ü 价值获取，确定客户价值主张 案例：客户价值偏好分析、明确客户价值主张 ü 评估价值链各职能活动范围 ü 运用安索夫矩阵，开展产品/市场的组合分析 案例：EFD公司的安索夫矩阵分析 ü 描述各个业务的增长路径 课堂练习：业务设计的互动思考 | | 第六部分 关键任务识别与计划 ü 关键任务（战略举措）识别模型 ü 工具：重要-紧急矩阵 ü 关键任务目标识别 ü 关键任务实施原则 ü 战略行动计划编制 ü 标志性成果识别 课堂练习：关键任务识别互动思考 | | 第七部分 人才/组织/氛围等职能战略 ü 组织发展战略 组织发展战略使命、组织发展战略目标、组织发展策略、组织发展关键任务 ü 人才战略规划 人才战略使命、人才战略目标、人才发展策略、人才建设关键任务 ü 企业文化战略 企业文化战略使命、企业文化战略目标、企业文化策略、企业文化关键任务 课堂练习：职能战略纲要思考 | | 第八部分 战略解码 ü 认识战略解码?战略解码的缘起与发展 ü 战略解码输出成果：年度经营计划、财务预算、绩效合约 ü 战略解码主要工具：战略地图、OGSM、方针管理、战略部署、年度目标卡等 ü 编制公司年度经营目标与计划 第一步 转化公司战略，开发战略地图；第二步 确定公司年度的平衡计分卡（目标卡）；第三步 编制公司年度的行动计划表 ü 编制部门/下属单位的经营目标与计划 第一步 分解公司年度经营目标与计划；第二步 进行部门OGSM策略分析； 第三步 编制部门/下属单位的OGSM表 ü 年度经营目标计划与财务预算关系 第一步 明确总体资源配置与计划；第二步 匹配业务预算：年度产品规划、销量预算、销售收入预算、销售成本预算、库存余额预算、销售费用预算、制造费用预算、研发费用预算、管理费用预算、财务费用预算、人力资源预算等；第三步 匹配投资预算；第四步 预算平衡，汇总财务预算：企业损益预算、现金流量预算、资产负债预算 ü 年度经营计划与各单位/部门经理《业绩承诺书》关系 案例：重庆长安汽车《年度经营计划书》的目录结构与主要表单 课堂练习：模拟战略地图开发 | | 第九部分 战略监控、审计、修订、评价 ü 战略规划与解码仅仅是起点，国企更需要战略闭环 ü 战略闭环-从战略到执行的持续管理流程 案例：重庆长安汽车CS15333从战略到执行体系 案例：华为公司从战略到执行流程DSTE (Develop Strategy To Execution) 案例：华润集团6S战略管理管理体系 ü 战略监控常规手段：组织能力审视、报告追踪、会议追踪、闭环追踪、战略审计 ü 战略修订：如何区分战略修订与运营修订？各自审批流程如何设计？ ü 战略评价：业绩考核、能力评价、回报激励 案例：重庆长安汽车CS15333从战略到执行体系 案例：华为公司从战略到执行流程DSTE (Develop Strategy To Execution) 案例：卡普兰与诺顿博士战略管理系统 | | |
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