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组织绩效指标与关键行动计划 主讲：战略绩效管理专家·秦杨勇 VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业寻求针对不确定性外部环境快速、敏捷响应的解决方案。这种大背景下企业在目标管理上也更加强调平衡长远战略目标与短期灵活运营的管理，运用共生、共享的理念激励新生代员工。本课程主要阐述组织绩效与KPI考核实战操作，并整合了BSC、MBO、KPI等管理工具的思想与操作方法，旨在帮助中国企业提升环境响应力与目标实现力。 我们的管理专家与您分享国际与国内企业成功经验，与您探讨VUCA时代绩效管理解决方案，探讨如何提升企业在不确定性外部环境下商业洞察力。 （一）课程收益 在本课程中，中国管理咨询行业内优秀的咨询专家将与您探讨： ü 如何理解战略、计划、预算与绩效考核的之间的逻辑关系？ ü 如何理解组织绩效管理与员工绩效管理之间的差异与关联？ ü 如何理解聚焦战略对组织绩效指标与行动计划设定的影响？ ü 如何理解组织绩效指标设定过程中的“自下而上”与“自上而下”？ ü 如何利用透明、开放的组织绩效与KPI管理促进协同响应能力？ ü 如何建立一个良好的绩效辅导、面谈的沟通氛围，实施绩效改进？ ü 如何理解KPI绩效考核结果与回报链接的“紧耦合”与“松耦合”？ （二） 课程收益 ü 对中国企业绩效体系建设的全新认识与思考 ü 与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流 ü 学习掌握组织绩效与KPI考核实践操作工具 ü 掌握组织绩效、KPI考核与员工激励的链接 （三） 课程大纲 | | | | 第一部分 传统绩效管理面临挑战与新趋势 互动：企业管理核心是什么 ü 传统绩效管理所面临的挑战与未来发展新趋势 谬论：引入OKR，取消绩效考核就能实现组织的敏捷化 ü 认识组织绩效与员工绩效之间的逻辑关系及工具 案例：某公司的卓越绩效评价体系建设 案例：阿里巴巴的绩效KPI与OKR ü 绩效制定与辅导的五个循环步骤 战略解码、目标设定、绩效辅导、绩效考核、回报激励 案例：长安汽车-看千亿级大型企业集团提升组织绩效与KPI的敏捷性？ | | 第二部分 组织绩效与KPI考核——战略解码 ü 如何以战略地图BSC为平台来解码战略? ü 战略地图BSC一般开发步骤 ü 战略地图BSC与KPI之间关系 1.战略目标转化为KPI指标 2.KPI指标赋值操作技巧 3.KPI与PLAN之间的关系 案例：巴西大众、宝马金融、一汽轿车、北汽财务公司、长安汽车、塔塔公司、EFD（中国）、山西潞安集团、PICC、美国陆军总部等战略地图 互动模拟：开发公司层面战略地图、BSC与行动计划 | | 第三部分 组织绩效与KPI考核-目标设定 ü 组织绩效与个人绩效的关联与区别 ü 绩效指标的两种类别KPI 与GS 什么是KPI？什么是GS？ 如何将战略目标与举措转化为KPI与GS？ 注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法 ü 设计组织与员工KPI设计操作步骤 1. 组织或岗位指标分解； 2. 组织或岗位职责推导指标； 3. 汇总KPI指标与实操性检查； 4. 填写《KPI指标解释表》（组织或岗位KPI指标库）； 5. 设计KPI指标权重，指标赋值，填写PBC 互动模拟： 1.价值树模型推导绩效指标；2.指标分解实战模拟；3.指标检查实战模拟；4.指标解释表实战模拟；5.《PBC》实战演示 案例：Google、Facebook的OKR制度 | | 第四部分 组织绩效与KPI考核-——绩效辅导 1、需要建立什么样组织保障机制，确保绩效辅导与反馈？ 1）KPI报告 （KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘） 2）部门绩效复盘会议 （会议目的、准备流程、召开流程） 3）绩效分析报告 （格式与述职要求） 2、绩效面谈与反馈技巧 绩效面谈与反馈八个步骤 | | 第五部分 组织绩效与KPI考核-——绩效考核 1、组织绩效与KPI考核一般流程 2、绩效考核常见操作误区的问题预防 3、绩效考核计分规则： 层差法、连续计分法、扣分法、关键事件法、非此即彼法 4、如何处理组织绩效管理与KPI中考核申诉？ 5、为确保组织绩效管理与KPI正常运作，要建立何种纪律保障？ 案例介绍：某企业绩效考核规则设计 | | 第六部分 组织绩效与KPI考核-——回报激励 1、绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？ 挂钩方式一：层差法、 挂钩方式二：计算公式法 挂钩方式三：正态分步法 2、绩效考核计分并与福利手段挂钩？ 3、绩效考核计分并与职业发展手段挂钩？ 4、绩效考核计分并与事业合伙人机制挂钩？ | | 第七部分 运行切换与实施 1、 运行切换实施两大阶段：试运行与正式运行 2、 运行切换实施难点解析 3、 为什么有些公司没能从绩效管理项目中得到预期效果？ 4、 企业设计绩效管理体系应当注意的问题 5、 绩效管理软件体系实现日常管控、跟踪与分析 | | |
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