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商业画布：思维重构和模式创新 课程背景： 在全球百年不遇之大变局和巨变的商业环境下，我们目睹了无数行业的兴衰更迭。经济周期、科技进步、消费升级、地缘政治、文化融合等众多因素都在推动着商业模式的不断演变。企业必须对原有商业思维和模式进行重构和创新，才能找到新的生存发展之路。 当前，许多企业在应对商业环境变化时，往往过于关注眼前的紧急任务，而忽视了全局性的审视和深度思考。这导致企业内部各部门之间壁垒重重，如同一个个孤立的烟囱，难以形成协同作战的合力。企业“深井病”的蔓延，严重阻碍了创新思维的涌现和商业模式的升级。因此，如何打破部门壁垒，实现内部资源的有效整合，成为企业亟待解决的痛点。 本课程正是为解决上述痛点而设计的，通过商业画布这一可视化工具，课程将帮助企业全面审视自身的商业模式，揭示关键模块之间的内在联系，从而重构商业思维并提升商业洞察力。作为一种全局性的语言和思维框架，商业画布能够引导企业成员以全新的视角和全面的思考方式，重新审视和定义企业的战略方向、市场定位、产品服务、客户关系等核心要素。通过这一过程，企业不仅能够突破原有的思维局限，还能在激烈的市场竞争中找到新的生存发展之路。 课程收益： ● 提升商业模式设计能力：系统学习商业画布的九大核心模块，理解每个模块在商业模式设计中的作用，能够熟练运用商业画布工具，快速构建和评估商业模式，提升商业模式设计的效率和准确性。 ● 提升客户洞察与产品设计能力：学习价值主张画布的使用，理解客户洞察与产品设计之间的紧密联系，能够更深入地理解客户需求，从而设计出更具竞争力的产品，提升产品的市场适应性和用户满意度。 ● 提升商业创新与实践能力：掌握商业模式转变的三个要素，理解商业模式创新的核心驱动力，掌握如何在不同情境下进行商业模式的局部创新和整体迭代，提升商业创新与实践能力。 ● 提升商业战略与规划能力：培养系统性思维，能够从整体和局部两个角度审视商业模式，理解各模块之间的联动关系，能够在复杂多变的商业环境中快速识别机会，制定有效的商业战略和规划，为企业的长期发展奠定坚实基础。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业核心管理人员、核心业务骨干等 课程方式：工具讲授+案例分析+小组实战演练+学员互动+室内拓展 课程工具： 课程模型：
课程大纲 第一模块：思维重构 第一讲：建立统一的商业语言和可视化工具 一、初识商业画布 1. 商业价值的三大核心 1）前台：合需求 2）后台：可实现 3）盈利：生存能力 2. 使用规则 1）颜色代表单一主题和价值链 2）体现故事性和系统关联性 3）陈述顺序 小组练习：每个小组呈现项目/产品的商业模式、客户企业1.0贴纸练习与讲解 二、商业画布最佳使用习惯 1. 使用颜色编码 2. 聚焦单一主题 3. 故事性呈现 三、统一的视角 案例分析：不同视角下的米切尔瀑布 四、统一的语言——关于表达的经典模型 1. 入门 1）STAR——应对当下情绪 案例分享：“替天行道”的宣讲 2）SCI——把表达包装成故事 案例分享：“洗脑招安”的套路 3）GROW——用提问代替说教 案例分享：被问哭的马斯克 2. 加速 1）FOSSA——接纳对方的情绪 案例分享：“屯土山约三事”中的情绪安抚 案例分享：总统谈教育 2）乔哈里视窗——消除盲区和误解 3. 高级 1）PREP——影响力高级表达 2）30秒电梯演讲 小组共创：洗手间60秒约定一次高管会议 个人练习：完成2025年曼陀罗计划表V1.0 第二讲：商业画布的九大核心模块 第一个模块：客户细分-CS 1. 客户分类 1）大众市场 案例分析：P&G 2）利基（小众）市场 案例分析：Netflix、华为三折屏手机 2. 客户层级 案例分析：爸爸和宝宝，哪个是客户 第二个模块：价值主张-VP 1. 可用性+溢价 案例分析：月饼 2. 风险抑制 案例分析：友邦保险 3. 降低成本+便利性 案例分析：711便利店/AWS的诞生和历史 4. 品牌身份 案例分析：VERTU天价手机 5. 生态破坏者：收费=>免费 案例分析：杀毒软件 第三个模块：渠道通路-CH 1. 直接渠道 案例分析：华为直营店 2. 非直接渠道 案例分析：华为渠道商 3. 线上销售 小组讨论：三种渠道的优劣 第四个模块：客户关系-CR 1. 零售关系 案例分析：711便利店 2. 预付费机制 案例分析：美容美发健身 3.VIP服务 案例分析：海底捞 4. 强会员关系 案例分析：APP Store 5. 自助服务 案例分析：三桶油 6. 在线社区 案例分析：微信 7. 平台共创 案例分析：商场 第五个模块：核心资源-KR 1. 实体资产 案例分析：乐视大楼 2. 人力资源 案例分析：Harmony OS 2.0核心伙伴-外包公司 3. 金融资源 案例分析：某房地产巨头 4. 知识性资产 案例分析：《白夜追凶》 5. 品牌资源 案例分析：星巴克 第六个模块：关键活动-KA 1. 建立物流体系 2. 进行技术研发-产品化-商业化 案例分析：华为 3. 建立评价机制 案例分析：淘宝 4. 创业企业不同阶段的关键活动 图表：创业企业发展路线图 案例分析：AI公司的融资节奏 第七个模块：重要伙伴-KP 1. 供应商 案例分析：比亚迪降价事件 2. 供应链 案例分析：越南制造业的红利 3. 合资公司 案例分析：CMCC VS Dahua 4. 战略合作 案例分析：从WINTEL到Android-Qualcomm 5. 战略联盟 案例分析：NBA 第八个模块：收入来源-RS 1. 资产销售 案例分析：曾经如日中天的BBA 2. 服务费用 案例分析：出租车 3. 租赁费用 案例分析：新能源电池 4. 技术授权 案例分析：TESLA底盘 5. 广告费用 案例分析：车身广告 6. 订阅费 案例分析：Spottily 第九个模块：成本结构-CS 1. 生产成本 案例分析：口罩机 2. 营销费用 案例分析：技术公司财报VS营销公司财报 3. 运维成本 案例分析：百模大战：100亿元的入场券 4. 技术授权 案例分析：通信巨头交叉授权 5. 财务成本 案例分析：某房地产巨头 第三讲：商业平台的三种模式 练习：客户企业2.0贴纸练习与讲解 一、服务型平台 1. 在基础产品及服务的交付下增加长尾导入 2. 不断的扩大交付规模，降低边际成本获利 案例分析：苹果iPod 案例分析：爱奇艺 小组共创：六个小组为邻组设计服务型平台商业画布 二、连接型平台 1. 利用撮合供需双方的交易 2. 挣取利润，通过补贴跨边 3. 建立网络效应，形成壁垒 案例分析：火车站台 案例分析：BOSS直聘 案例分析：苹果iPhone 小组共创：六个小组为竞争对手设计连接型平台商业画布 三、流量型平台 1. 定义产生关键流量的价值中心 2. 建立流量载体，定向流量输出给第三方变现 案例分析：谷歌 案例分析：分众传媒 案例分析：微信 小组共创：六个小组为自身企业设计流量型平台商业画布 四、商业画布的应用场景 1. 战略规划 2. 竞争分析 3. 业务模型组合 4. 业务创新 5. 理解客户 6. 统一语言 7. 投资并购 8. 立场策略 …… 第二模块：模式创新 第四讲：商业模式高阶1：模块联动 一、商业前台 1. 客户细分：识别客户和用户 2. 渠道通路：渠道为王 3. 价值主张：引力创造者 案例分析：小米汽车 二、商业后台 1. 核心资源：构建资源蓄水池 2. 关键活动：成为活动差异者 3. 重要伙伴：又宽又深的护城河 三、模块联动 1. 用正向的联动关系带动模块和价值链 2. 商业后台创造出稀缺价值并传递到商业前台 案例分析：诺基亚-苹果-华为的价值链联动 小组共创：六个小组互为KP设计商业后台和商业画布 第五讲：商业模式高阶2：从客户洞察到商业设计 一、价值主张画布 1. 价值主张画布的发展脉络 1）过往：注重商业化设计及盈利闭环 2）当下：注重产品体验和消费体验 3. 产品的底层逻辑：用户价值*商业价值 4. 价值主张画布=客户洞察+价值地图 工具：价值主张画布 二、客户洞察 1. 客户任务Jobs to be done 案例分析：在A380停产上看到的用户价值 2. 客户痛点PAINS 1）不满意的结果 2）前进的障碍 3）潜在的风险 案例分析：没有解决痛点的今日头条 3. 客户收益GAINS 1）必需的收益 2）期望的收益 3）渴望的收益 4）意外的收益 案例分析：莺屋书店如何用场景设计用户收益 三、价值地图的必要性 1. 明确产品的核心价值 2. 产品的解痛药 3. 构建增长引擎 四、价值地图和客户洞察的匹配 1）方案-问题匹配 案例分析：飞机发动机如何通过以租代买提升销量 2）产品-市场匹配PMF(Product Market Fit） 案例分析：电子游戏何诱钓客户 3）商业模式匹配 案例分析：三折屏背后的价值主张 4）产品系列结构矩阵BCG Matrix 5）市场区隔金字塔Segmentation Pyramid 五、商业设计评估 1. 价值主张 2. 运营模式 3. 界面模式 4. 盈利模式 小组共创：为自己的2B公司设计一款2C产品 第六讲：商业模式的局部创新 前言：商业模式转变的三个要素 1. 客户需求满足 2. 技术突破 3. 资本与资源投入 案例分析：传统菜市场VS社区团购 小组共创：传统菜市场VS社区团购的商务模式对比 一、重组客户细分与价值主张 1. 客户迁移 案例分析：可口可乐VS王老吉 2. 客户细分-价值主张的新维度 1）重新定义客户细分：从利基蚕食大众 图表：五种价值主张 3）客户的升级：从低收入到城市白领 案例分析：拼多多 4）客户的降维：从追求极致型到适中的大众 案例分析：特斯拉 二、从新渠道到新营销 1.【回顾】渠道通路VS客户关系；获客VS锁客 2. 流量时代的新渠道 案例分析：西贝的线下新渠道 3. 出海大潮下的新营销 案例分析：车联网出海 三、数字化供应链驱动规模效应 1. 传统模式的定义 1）传统的2B业务 2）传统的供应链 2. 数字化供应链革新 案例分析：传统企业VS京东数字化变革 1）后台供应链变化驱动前台价值主张巨变 2）变革驱动规模效应 3. 柔性化生产 案例分析：供应链反向定制VS直播定制 五、成本变动与收入创新 1. 变固定成本为变动成本 案例分析：中国铁塔公司 案例分析：英国沃达丰和O2的共享协议 1）打造绿色网络 2）5G基站功耗 3）技术节能 2. 从零售到订阅的创新 案例分析：传统花店 小组共创：帮助高圆圆的“花点时间”设计新商务模式 第七讲：商业模式的创新迭代 一、从产品为核心转向服务为主导 1. 传统的产品销售 2. 升级的服务呈现 小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计 二、从物理实体向数字化转型 1. 物理实体VS数字化 小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计 2. 物理世界VS数字世界 图表：OT金字塔结构；OT和IT的融合 三、从渠道为王到平台制胜 1. 工业经济时代的渠道模式 1）为工业经济而设计的主导商业模式 2）价值线性流动，与客户关系疏远 2. 数字经济时代的平台模式 1）成为连接需求方和供应方的桥梁 2）增强客户信任，持续交换价值 小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计 四、从线性增长到指数增长 1. 线性增长 1）满足紧急的需求而非系统性需求 3）通过蛮力（投入资金和人力）来推动业务扩张 2. 指数增长 1）致力于通过指数理念挑战行业大问题 2）通过巧劲（更少的人工成本）推广业务增长 小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计 案例分析：SPACE X 课程回顾和总结 1. 个人练习：完成个人画布V2.0 2. 个人练习：完成2025年曼陀罗计划表V2.0，由HR保存，年底个人复盘 3. 分组积分和点评 4. 颁奖和合影
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