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《华为文化与战略---华为聚焦商业成功的战略管理体系与文化价值》 【课程背景】 在充分竞争的市场环境里，企业成功和失败的因素往往很多，但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。正如任总所讲，华为成功的关键要素是方向大致正确，组织充满活力。很多公司的战略是在老板的脑袋里，也有的是挂在墙上。华为公司，在充分竞争的市场里，用三十年的时间，实现年销售收入突破1000亿美金，并成为通信领域的全球第一和技术领导者，以致于让美国感受到威胁收到美国的打压。华为的战略体系简单的说可以是围绕着BLM模型展开，那么华为的BLM战略规划模型包括哪些内容？有哪些战略规划与分析工具？如何统一战略语言并通过管理层确保战略目标落地？如何将战略执行行为解码至员工个人绩效？ 另一方面，华为组织充满活力，华为文化被称为“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在学华为的文化，但往往似是而非。那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后管理逻辑是什么？华为究竟如何实现将企业文化传递到员工？这便是本次课程的内容。 【课程收益】 1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑 2、学习BLM战略规划和执行的思路与方法 3、提高战略目标解码与目标管理能力 4、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑 5、学习华为核心价值观传递到员工的方法 【授课时长】一天 【授课对象】公司全员 【课程特色】理论与实践相结合；讲解与研讨相结合；可操作性、可借鉴性强 【课程大纲】 一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵 1、文化与企业文化的内涵 2、华为的愿景使命价值观及战略 二、BLM战略规划 1、BLM战略规划模型概述 2、战略规划的四个方面 l 战略意图 l 差距分析 n 业绩差距与机会差距 l 市场洞察 n 市场洞察与规划：PEST工具及应用 n 机会点分析的四个维度 案例：世界三分天下，华为必占其一 l 创新焦点 n 业务组合与三平面业务设计 n 案例：华为的多产品战略与迭代 n 互锁S曲线战略管理 n 三种典型的业务创新 案例：华为国际化战略选择 l 业务设计 n 业务设计的六个要素 n STP战略与目标客户分析 n SWOT分析与战略选择 案例：华为的农村包围城市 n 常见的盈利模式设计 n 企业价值链分析 n 五力模型与竞争力分析 三、BLM战略执行 1. 关键任务与依赖关系 l 关键任务制定的多个方面 l 工作任务分解 l 任务活动排序 l 责任矩阵与任务安排 2. 正式组织 l 组织架构与流程 案例：消费者BG组织的横切和纵切 l 组织管理与授权 l 关键岗位能力要求 3. 人才 l 人才需求与人才定义 案例：华为为什么不招聘“管培生” l 华为培训体系与发展 案例：华为百万年薪招天才的原因分析 4. 组织氛围与文化 l 组织氛围的六个维度 l 战略组织能力建设 四、华为的核心价值观 1、以客户为中心 l 谁是客户？ l 为什么华为选择以客户为中心？ l “以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事？ 2、长期艰苦奋斗 l 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？ l 为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？ l 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？ l 艰苦奋斗的度量标准是什么？ 3、以奋斗者为本 l 华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？一个HP的高管跳到华为后，怎么说华为才是真正以人为本 l 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？ l 华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？ l 华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？ 4、自我批判 l 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？ l 为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素？ l 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？ l 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判? l 如何坚持自我批判？ 5、如何践行核心价值观 l 企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要 l 在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训 l 管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下 五、华为领导力--干部管理 1、华为干部管理体系的顶层设计 2、华为干部选拔通用标准 l 核心价值观是干部选拔的基础 l 品德和作风是干部资格的底线 l 绩效是干部选拔的分水岭 l 能力是干部成功的关键要素 案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上 3、干部任命三权分立 l 干部考察 l 继任计划 l 任命管理，三权分立 4、干部发展 l 成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待 l 干部90天转身 l FLDP，高级管理研讨， l 职业经理人反馈计划 l 干部自我批判是干部能否发展的关键 案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部 5、干部退出， l 每年10%的末位淘汰 l 祛除平庸干部 6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督 六、回顾总结与问题答疑
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