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战略管理：从战略规划至执行实战工作访 课程背景： 在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展 方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。 基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。 本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。 课程收益： 1、帮助企业中高层管理人员学会战略思维与经营分析的逻辑 2、掌握战略规划设计的工具运用与战略管理落地执行的方法 3、掌握企业业绩增长的路径与实现增长的策略与方法 4、学会亲自设计自己公司的战略规划方案 5、学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程 6、掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法 课程时间：2天1晚，6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员、战略管理人员，人力资源总监 课程方式：理论讲授+现场演练+案例讨论+情景分析 课程大纲 开篇案例：头部企业的指数级的业绩增长 第一讲、战略认识：战略是打出来的 课堂研讨： 1、什么是战略 2、什么是好战略，什么是坏战略 一、战略思想的价值：世界观先行，其后方法论； 1、战略思想：从传统行业&互联网行业公司的战略变迁看战略思想； 2、战略管理的常见误区 3、战略执行的四大障碍 4、如何理解战略 二、战略管理全景图：战略洞察、战略澄清、战略执行、战略复盘； 第二讲：战略洞察：识别价值转移趋势，把握战略机会点 1、差距分析 1.1业绩差距 1.2机会差距 1.3标杆差距 案例：三差分析的典型案例 演练：面向未来3-5年，识别目前业务上存在的关键业绩或机会差距 2、看趋势：识别价值趋势； 1）宏观环境分析 案例：某建筑施工企业的宏观环境分析 2）行业环境分析：分析行业规模、发展趋势与生命周期、行业利润；空间结构、行业结构、行业集中度、行业格局、行业关键驱动因素； 案例：某智能手机行业格局影响程度 工具：PEST、波特五力模型、 3、看市场/客户：识别机会点； 1）市场分析：市场切割、规模预测、市场特性、利润空间、销售模式与渠道变化趋势 案例：某通信公司的行业环境分析 2）客户分析：客户画像、客户需求&痛点分析、客户决策动机&行为&流程分析 案例：主流电商平台的客户画像与产品分析 工具：波士顿矩阵 4、看竞争：自外而内识别核心竞争力； 1）竞争分析：竞争态势分析、竞争对手主流产品力分析、竞争对手战略&价值主张&竞争策略&优劣势&借鉴点 案例：苹果、华为 工具：4P，$APPEALS竞品分析方法 5、看自己:准确点内部资源和能力 1）商业模式分析：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构 2）经营状况与内部核心能力分析 案例：某公司的优劣势分析 6、看机会：锁定战略机会点及机会窗机会点 1）SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 2）战略定位分析：市场吸引力-竞争优势矩阵分析 （SPAN) 3）财务分析：细分市场投资回报率和累计收入量化评估（FAN) 工具：SPAN、FAN图 演练：识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响 第三章：战略澄清：找到不同时空里ROI，最高的STRATEGY 1、定卡位：战略意图--从终局看布局 1）使命、愿景、价值观与战略意图的关系 2) 行业终局及演进路线图 2.1）终极目标：公司的愿景、使命 2.2）战略目标：未来3-5年的战略目标 2.3）业务目标：20XX年关键业绩指标 案例：万科物业的战略意图 演练：设定公司的终极目标、战略目标、业务目标 2、定卡位：创新焦点--强化战略控制点 1）构筑未来增长组合，构建创新门槛 2）模式创新：产品&服务&和市场创新、业务模式创新、运营创新 3）资源整合与利用 案例：全美钢铁公司与纽科公司创新分析 演练：为打造核心竞争力，请明确未来的业务组合战略及创新焦点 3、定卡位：价值驱动业务设计 1）业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、活动范围、战略控制、风险管理与组织能力、 2）战略控制点深化：重要意义与常见类型 案例：IBM、DEC（王安公司）、苹果公司典型业务模式分析 案例：某数据交换产品的市场细分 演练：基于前面的研讨和结论，明确每一块业务设计的实现思路 4、定目标：想五年看三年踏踏实实干一年 1）从愿景，到三年战略目标，到一年业务经营目标 2）目标制定的方法 案例：中国共产党的五年目标制定 工具：OGSM 演练：请设计贵公司的战略目标 5、定策略：实施路径与打法 1）什么是策略：主要矛盾与矛盾的主要方面 2）策略的常见类型以及好策略的标准 3）策略拆解的方法：要素法、流程法、系统法 案例：某汽车零部件公司的策略分析 第四章：组织保障--方向大致正确，组织充满活力 1、基于战略的组织建设全景图 2、设计组织架构策略 3、干部与关键岗位人才策略 4、考核与激励机制策略 5、组织氛围与文化价值观策略 演练： 1、基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论需要塑造何种组织结构，以及组织如何运作，才能提高管理效率，支撑战略 目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距。 2、基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论为达成战略目标和支撑新的业务设计，需要打造怎样的队伍。 第五章，战略解码：链接战略目标与战略执行的桥梁 1、战略地图：从战略目标到中长期关键战略举措 1）、战略地图的基本逻辑与框架内容：财务、客户、内部运营、学习与成长 2）、战略地图案例解析及绘制方法 3）、从战略地图到必须打赢的仗：关键成功因素及其拆解方法 4）、从打赢的仗到关键行业计划 5）、衡量指标的设定：领先指标与滞后指标 2、从公司级必胜战役到部门、员工绩效目标 1）、部门使命、愿景、定位 2）、部门绩效目标的来源：公司目标、部门职责与内部协作 3）、员工绩效目标的来源：部门目标、岗位职责与流程目标 4）、公司级必胜战役分解到部门绩效目标、员工绩效目标 5）、签订绩效合同与军令状 案例：产品总监、销售总监的年度目标任务书 工具：BEM战略解码、年度经营目标责任书 演练：根据战略规划设计，请拟定战略落地执行目标与实施策略 第六章：战略执行与战略复盘：以两会为抓手驱动战略落地 1、关键资源配置：财务预测、资源配置与预算编制 2、经营分析会：将静态战略转变为动态生成 1）、经营分析会的常见误区 2）、如何召开经营分析会：时间、流程、内容、产出 案例：某家电集团的经营分析 3、战略复盘会：回顾战略假设，沉淀组织能力 1）、战略复盘会的主要内容与核心流程 2）、战略复盘会成功的心法：批评与自我批评 案例：某银行的年度经营完成情况复盘
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