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集团管控与法人治理 课程背景： 战略决定企业胜不胜，目标决定方向清不清 管控决定企业死不死，治理决定企业活不活 团队决定企业强不强，文化决定企业长不长 执行决定效益好不好，创新决定企业老不老 集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。 事实上，集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的. 综合性的问题。为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个分/子公司、各事业部有效管控，总部需要首先掌控基本权力，包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是集团总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对各个分/子公司、各事业部的管理才不会出现失控的问题。 课程收益： ● 深刻认识集团企业运营管理存在的问题实质 ● 解析集团战略制定、集团对各个分/子公司、各事业部的管控模式 ● 解析集团集权、分权、授权与行权监控的难点与方法 ● 掌握企业法人治理结构的设计及相关关键注意事项 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；分/子公司高管、人力资源总监、财务总监、独立事业部高级决策人、总监及部门经理 课程方式：讲演结合+案例解析+互动+辅导 课程大纲 第一讲：集团企业面临的焦点问题 一、集团管控与治理结构之理念导入 1. 集团公司管控之必要 2. 集团公司管控之艰难 3. 集团公司管控之战略思考 4. 集团公司管控之支柱 5. 集团公司企业治理结构存在的主要问题 6. 集团公司企业治理结构导致运营的问题 二、集团企业的管理怪圈 1. 怪圈文化的体现 2. 中国企业发展的三个阶段 3. 集团公司面临的三大核心问题 4. 问题的焦点：不是没有战略，而是战略思路不一致 5. 集团管控的关键难点 三、集团管控的全方位解析 1. 什么是集团管控 2. 集团管控需要解决的问题 3. 集团管控必须以战略为目标 4. 集团管控体系设计整体思路框架 5. 集团管控模式设计的模型 四、集团管控的出路思考/集团管控的四个核心问题 第二讲：法人治理的管控模式定位 一、集团管控模式 1. 集团管控体系设计三级逻辑框架 2. 三种典型的集团管控模式 1）财务管控型 2）战略管控型 3）运营管控型 3. 影响管控模式选择的主要因素 4. 影响管控模式选择的其他因素 5. 管控权责 1）财务管控型的管控权责 2）战略管控型的管控权责 3）运营管控型的管控权责 6. 管控模式选择矩阵 1）战略地位决定法 2）发展阶段决定法 案例：重庆轨道交通集团/巨龙集团 二、集团管控模式架构的搭建 1. 集团总部实现母合优势的两类价值 2. 一般情况下集团总部应具有六大功能 3. 不同管控模式下的总部功能定位 4. 总部与分部的功能分工 案例：重庆轨道交通集团总部功能定位 案例：亚特电器总部功能定位 案例：亚特电器不同业务单元的功能定位 5. 集团管控的“度”的把握 1）全资子公司或绝对控股子公司管控 2）相对控股子公司管控 3）参股公司管控 二、集团总部价值与职能管控模型 1. 通过四大控制手段实现集分权 案例：巨龙集团 第三讲：治理体系下核心职能管控 一、集团战略管控模型 1. 战略管理是制订有效经营计划的前提和保障 2. 战略和计划控制是集团动态管控体系的核心 3. 战略和计划控制过程中的职责划分 二、集团人力资源管控模型 1. 人力资源管控的核心内容 2. 人力资源管控的功能定位 3. 人力资源管控的核心职能 4. 确定人力资源管理模式的模型 5. 集团人力资源管控权责划分 6. 集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工 7. 纵向各层级要实现良好的分权管理 8. 核心人员的管理方式 9. 人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体系的控制来实现 三、集团财务管控模型 1. 财务控制的核心内容 2. 五种常见的资金集中管控方式 3. 五种资金集中管控方式的比较 4. 资金支出的审批权限控制 举例：资金结算中心模式 四、集团审计与稽核 1. 审计、法务岗位职责 2. 审计流程 五、集团信息管控 1. 信息控制的五大制度 举例：管理者定期述职制度 举例：财务信息报告制度 2. 经营管理信息报告制度 3. 重大专项事务信息/突发事件报告制度 六、集团预算管控 1. 全面预算管理的过程和价值 2. 全面预算必须与经营计划紧密结合 3. 集团制订年度预算采用“两上两下”的方式 4. 全面预算管理应该侧重对现金预算的管理 七、集团权限管控 1. 权限控制的核心是对三大权限的授权与分权 2. 权限金字塔 3. 权限金字塔中权限级别对应的权限内容 4. 集团总部与子分公司重大管理权限划分 八、集团总部与子分公司重大管理权限划分 第四讲：集团公司的法人治理结构 一、国企管理与法人治理结构 1. 国企改革的不断深化 1）国企改制是制度的变迁 2）国企改制本质上是对财产制度的改造 3）不同的机构对公司的财产拥有不同的权利与义务 4）公司制企业采用相互制约的法人治理结构 5）二0一五年新一轮的国企改革呼唤法人治理保驾护航 2. 公司治理的内涵 1）两大基石之一 2）两权分离的代理关系 3）治理的狭义与广义之分 4）公司治理的经营意义 5）公司治理模式借鉴——外部监控型公司治理模式：美国 3. 中国企业集团管控之治理结构设计 1）组织管理的三个层面 2）法人治理结构的四大特征 3）公司治理结构 4）完善子公司法人治理结构的五个方面 二、企业法人治理结构的构建 1. 公司的组织结构模式 1）集团（控股公司）组织结构模式 2）分/子公司组织结构模式 2. 公司股东会 1）股东与公司：所有权与公司价值 2）股东与公司治理 3）股东会是公司最高权力机关，公司的一切重大事项，须经股东会作出决议 4）股东会为非常设机关，可召开定期和临时会议研讨公司的重大事务和重大决策 5）股东会的召开由董事会或监事会召集 6）股东会会议的表决由股东按照出资比例行使表决权 3. 公司监事会 1）监事会构成 2）监事会的职权 3）监事的任职资格 4. 董事会的组建 1）董事会 2）董事会的构成 3）董事会的基本组织结构 4）董事的角色与特征 5）董事会的功能定位 6）董事会作用的三种模式：监督型. 参与型和引导型 7）董事会的职权 8）保持董事会结构的相对合理性是高效董事的前提条件之一 5. 独立董事 1）投资者对新公司董事会的主要关心点 2）国际投资者认为独立性和多元化是保证董事会维护股东利益的基本因素 3）外部董事价值和标准 4）独立董事的任职资格 5）独立董事在治理中的作用 6. 专门委员会 1）审计委员会 2）提名/治理委员会 3）薪酬委员会 4）战略与投资委员会 5）董事会秘书处 7. 股东大会、董事会和总裁基本治理关系 1）治理机构间基本治理关系框架 2）董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层，而非负责公司日常管理 3）董事长与总裁的职责描述 4）董事会和总裁的责权划分 三、三会高效协作之核心流程 1. 董事会运作的六大核心流程 1）董事会审计流程 2）董事会战略规划流程 3）公司董事. 高管的任命程序 4）总裁薪酬管理流程 5）总裁业绩考核流程 6）董事会与董事业绩评估流程 2. 董事会工作年历 1）董事会会议应强调效率及有效的董事会贡献 2）董事会例会条例 3）董事会书面表决程序 4）董事会全年工作日程 3. 董事会和各相关机构的信息流 1）董事会和管理层的协同 2）公司对外揭露信息的原则 3）董秘处和总裁对外披露信息的职责划分 4）向媒体与社会公众披露信息的具体划分 5）董秘处对外披露信息的流程 6）公司内部信息汇报的主要原则 7）供董事会内部审阅信息的流程 8）董事会各委员会所需信息流程 9）通过董秘处提供的信息总览 4. 治理结构之三会运作与有效协作 5. 主体责任与监管责任的区别
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