|
分身有术—提升时间管理与工作效率的四项修炼 【课程背景】 时间对于每个人来说都是公平的，但创造的价值却不同。时间管理能力较强的人，把工作安排得井然有序，从容自如，可以利用有限的时间创造出无限的工作绩效；而时间管理能力差的人，从早忙到晚，废寝忘食，天天加班却依然有忙不完的工作，工作效率低下。究其原因，效率不同是一个重要因素！而效率的背后却是时间利用的差异，也就是时间管理的效能。时间管理这门课是每个人的一门必修课，无论您级别有多高，无论您做什么工作，都需要好好学习一下这门课。只有管理好自己时间的人，才能管理好自己的工作和生活。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：如果你不能管理好自己的时间，便什么都管理不好。对于管理者而言，管理者时间管理的两个核心：一是“聚焦要事”，授权“可由别人处理的事”给他人。二是“提升效率”，提升“应由自己完成的事”的处理效率。主要包括科学授权、人际维护、人事决策和培养下属四个维度。本课程将聚焦这四个维度，分享实用的方法和技巧： o 如何科学授权“可由别人处理的事”给他人 o 如何高效进行人际关系维护，建立关系和信任，保持团队的高效运转？ o 如何有效进行人事决策，选对人且用对人，保证团队健康发展？ o 如何培养下属，解放自己的双手，让管理者有更多时间思考更有价值事宜？ 【课程目标】 1、科学授权的步骤和技巧 2、人际关系维护的方式方法 3、进行人事决策方式方法 4、培养下属的三种方式 【课程形式】 1、针对性：根据参训企业及学员特点，针对性的选择国内外真实案例。 2、真实性：现场使用行动学习法，系统解决企业真实问题。 3、系统性：内在逻辑性让你顿然开悟，课后运用倍感轻松。 【课程对象】 企业各级管理人员 【课程时长】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 课程导入：认识你的时间 1、猴子管理法则 【案例导入】猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？ 【课堂分享】如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？ 【课堂讨论】你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？ 2、占用管理者的时间的4个维度 ①老板 ②组织 ③外部 ④下属 3、管理者时间管理的2个核心 1）聚焦要事：授权“可由别人处理的事”给他人 2）提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率 4、管理者时间管理的四项核心修炼： 1）科学授权——让下属分担工作 2）人际维护——建立关系和信任 3）人事决策——选对人且用对人 4）培养下属——解放自己的双手 第一讲：科学授权——让下属分担工作 一、授权基础 （一）正确认知授权 1、授权是什么：将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属做出决策 【小测验】你认为授权是什么? 2、管理者为什么应该授权 1）管理者授权的3个好处 2）各级管理者可授权的比例 3）管理者授权的障碍与分析 3、授权必须遵循的原则 1）授权不授责 2）授权要适当 3）授权要明确 4、可以授权的事 【案例导入】一位非常匆忙的市场总监彼得 1）不可以授权的5类事项 2）可以授权的4类事项 5、可以授权的人：受权者需要满足4个条件 1）态度积极 2）能力胜任 3）责任到位 4）品行端正 二、科学授权四步法 （一）授权人选：了解下属的“三三三法” 1、了解下属的三个问题 【案例导入】你了解你的下属吗？ 1）他是谁——了解下属的基本情况 2）他想要什么——了解下属的愿望和动机 3）他能做什么——了解下属的能力 2、了解下属的三个维度 1）“聊一聊”——下属有什么样的故事 2）“看一看”——下属是如何工作的 3）“验一验”——下属的另一面是什么 【寻求反馈】如何理解下属所处的环境 3、“聊一聊”的三个方法 1）期望管理 2）工作面谈 3）乔哈里视窗 （二）授权任务：基于SMART原则的目标设定 1、什么是SMART原则 ①明确性（S）→②可衡量性（M）→③可实现性（A）→④相关性（R）→⑤时限性（T） 2、实操SMART原则 【找错】哪些目标不符合SMART原则 【练习】修改不符合SMART原则的目标 【应用】请用SMART原则写出部门/个人的年度目标 3、设定目标的典型错误的规避技巧 1）发号施令替代商讨达成共识 2）不愿为达成共识花费更多时间 3）缺乏与员工共识的方法和技巧 4、设定目标的关键点 1）参与决策（领导参与、员工参与） 2）让总目标成为每个人的具体目标 3）当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案 4）自上而下地分解目标，自下而上地层层保证 5）评价绩效 （三）任务下达 1、职场那么多返工的原因分析 2、真实视频案例分享 【案例分析】领导的任务意图是什么 3、典型职场管理场景 【案例分析】听听樊登解读任务下达 【角色扮演】怎么任务下达给下属 【课堂讨论】工作中的返工现象是如何造成的 4、任务下达六步法 1）清晰解释任务背景 2）详细阐明授权任务 3）明确任务权责要求（汇报机制） 4）说明任务的交付标准（含交付日期） 5）确认理解与共识 5、任务下达时明确交付标准的好处 【实操演练】给下属任务下达 6、任务下达时的常见提问 （四）授权管控：工作状态尽在掌控中 1、什么是汇报 2、上司期望的汇报 （1）结果汇报：只是60分的汇报 （2）中间汇报：能让上级满意的汇报 3、为什么要中间汇报 【案例分析】小明的工作事项 【课堂讨论】小明怎样汇报才让管理者才放心？ 1）中间汇报的时间选择 2）要向上级做中间汇报的6个场合 3）属怠于汇报的9种心态分析 4、需要下属持续汇报的原因 1）上级对下属所有工作承担终极责任 2）对员工输出不放心 3）上级对工作状态需要尽在掌控中 第二讲：人际维护——建立关系和信任（1H） 一、维系职场360度的人际关系 1、维系与上级的良好合作关系 2、建立与直属下属的相互尊重和支持的工作关系 3、建立与利益相关方起“双赢”关系 二、减少领地意识 【案例】部门负责人的领地意识的产生根源 1、减少领地意识的3个要点 1）弱化领地意识，强化阵地意识 2）能接受评论，欢迎他人的建议 3）全局是最优解，大局才是重点 名言：有阵地意识，没有领地意识。——字节跳动《领导力原则》 三、提升同部门员工的相互关系 【导入案例】和二柱的谈话 1、什么是基于弱点的信任 【课堂分享】个人经历分享 2、开展基于弱点的信任活动 【小组活动】基于弱点的信任 【工具】《基于弱点的信任》活动实操参考单 四、加强跨部门协作关系 1）跨部门的轮岗机制 2）定期信息交流，部门间交叉分享（部门培训，联合培训等） 3）线下活动拉近距离（沙龙，研讨） 第三讲：人事决策——选对人且用对人 一、业务部门管理者的人力资源管理 【课堂讨论】人事（HR）是谁的事？ 2022年人才市场现状？员工离职原因分析？ 1、员工生命周期的管理 2、配合人力资源和行政流程 3、业务部门管理者的人力资源职责——你的部门你负责 1）业务部门管理者在人力资源六大板块的职责 二、面试：招人是关键 导入：你是如何面试候选人的？ 1、面试的4个主要事项 1）先行明确岗位最关键任务 2）避免一见钟情 3）无须求全责备，候选人长处是否匹配岗位 4）需做背调 三、STAR行为描述面试法 1、STAR行为描述面试法解读①Situation(背景) → ②Task(任务) → ③Action(行动) → ④Result(结果) 2、实操STAR行为描述面试法【课堂实操】行为面试法 3、STAR行为描述面试法的2个注意事项： 1）问题一定要具有一定的挑战性 2）问题不要太俗套和老旧 四、入职：用人也重要 1、入职后注意事项 1）明确3个月的关键目标和任务 2）期望管理 3）导师制 2、人事调整的注意事项 1）员工表现不好即果断调整 2）直接主管要能承担用人不当的责任 3）调整老员工时审慎实施 3、人事决策的2个建议 1）加强业务部门负责人的招聘技能培养 2）加强对新员工的前期辅导 第四讲：培养下属——解放自己的双手 导入：培养下属是人力资源（HR）还是业务部门管理者的事？ 一、绩效辅导 （一）绩效辅导 1、绩效管理四部曲 【案例分析】街亭失守谁之过？ 2、典型布置任务的场景的绩效辅导 1）工作计划中的绩效辅导 2）工作实施中的绩效辅导 3、什么时候需要绩效辅导？ 【案例分析】小明寻求上司协助、小刚拜访客户 01为员工提供日常辅导.mp4 02通过建设性反馈帮助员工进步.mp4 （二）绩效面谈 1、面谈准备：准备相关资料（管理者与员工） 2、绩效面谈九步法 （1）营造气氛→（2）进入主题→（3）认真倾听→（4）告知考核结果→（5）探讨沟通→（6）设定下次目标→（7）内容总结→（8）结束面谈→（9）整理面谈记录 演练：进行绩效面谈 3、面谈后续处理 1）制定IDP面谈结果确认 二、赋能于人 1、新员工入职培训（非HR） 1）安排导师 2）第1天的欢迎面谈 3）部门各业务板块介绍 4）第1周的工作面谈 5）第1月的面谈 2、案例讨论学习 1）常见的8种讨论案例 2）案例讨论的能力培养 【案例分享】跨部门沟通的角色扮演 3、外部培训之转训 1）外部学习的转训安排 2）转训对员工的3大好处 【案例分享】汽车销售培训后的转训要求 4、转训的能力培养 5、内部研讨会/内部评审会 【案例分享】一个好的方案是如何出笼的 1）研讨会的能力培养 6、分组管理 【案例分享】承接艰难技术攻克所面临的困难是如何解决的 1）小组承担任务：提升下属的管理能力 2）A/B角形式 3）分组管理形式的能力培养 7、培养下属的4个要点 1）目的说明 2）培养内容 3）谁来培养 4）培养形式 课程回顾 8、课程回顾 1）你计划哪些措施来改进你的时间管理？ 9、后续落实措施（选择1-2个实施/思考）： 1）科学授权四步法 2）在部门内开展一次基于弱点的信任活动 3）培养下属的五种实用方法
| 
