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问题分析与解决“6步思” 课程背景： 职场人士若想出色地完成工作，总会遇到形形色色的问题，问题意识强且解决能力高的精英就能快速发现问题、分析和解决问题，促进企业健康成长。 若是没有掌握问题分析与解决的方法的职场人士，不单对自身工作和成长是一种阻碍，对企业更是拉低组织效能的绊脚石。不难发现，企业中很多职场人士解决问题常常是拍脑袋做决策、没清楚问题直接分析原因、沿用固有的旧方法、导致问题反复出现，解决问题总是“治标不治本”。 如何才能更科学系统的分析问题，打破思维的惯性?能发现问题的本源， 找到高效分析和解决问题的策略、行之有效的解决方案? 本课程将融汇融入大量企业管理咨询和职场实际问题，为学员提供解决分析问题中系统化、结构化、可复制的方法和工具，有针对性的学习与演练，使学员能够快速掌握分析和解决问题方法，提升思维能力和决策水平。 课程收益： 1. 厘清问题的价值意义，避免4个解决问题的误区； 2. 熟悉问题解决的6大步骤 3. 掌握界定问题4核和分析5种经典思考框架模式； 4. 应用提出问题假设4策略和对标验证3种对标方法； 5. 获得商业和职场常用的22类分析的模型。 课程对象：中基层管理者、高潜员工、主管、企业全员、期望培养良好的工作习惯，学习问题分析与解决方法的员工 课程时间：1天（6小时） 课程形式：集中讲授+挑战任务+小组讨论+案例分析+视频研讨+情景模拟+体验式学习 课程模型：
课程纲要： 序言：什么是职业核心能力？ 调研：500强职业经理人，解决问题是职业经理人最核心的能力 高级总裁调查：最受欢迎的职业人士矩阵 第一章、思问题之义 一、问题解决“4害” 1. 没目标努力得寂寞 2. 拍脑袋直接给方案 3. 不澄清直接析原因 4. 行动懒荒废好对策 二、问题的定义&评估 1. 什么是问题？问题=现状与理想的差距 2. 什么是解决？解决=缩小或填补现状与期望（或目标）之间的差距 3. 问题真重要？SUG原则 评估工具：S重要-U紧急-G趋势 三、问题思维转变 1. 从问题思维到成长思维 2. 从困难思维到解决思维 案例分析：员工士气低落——张工的案例 第二章、思问题之本 （界定问题情景） 一、现状分析 A点现状背景描述--B点理想状态目标 案例：肥嘟嘟的减肥迷思 比喻：开车的奥秘 二、界定澄清“4法” 1. 精准描述（量化、举例、关键词重述） 2. 构成要素（5W2H） 3. 探究本质（5Why法） 4. 隐含假设（边界&前提&假设） 趣味问题：老公和闺蜜同时掉进水里，你救谁？ 案例：普工的招聘、客户满意率下降，疫情连锁下属需要的支持 工具：问题澄清清单 第三章、思问题之因 （原因分析分解） ² 小故事：马来松高手的秘诀 一、自下而上的提炼框架--发散（适用不熟悉） 1.罗列要点（评估可能原因） 2.归类分组（分类5维度） 3.形成框架 工具：KT法亲和图 二、自上而下的寻找框架--收敛（适用较熟悉） 1.演绎法 (1) 推理：大前提-小前提-结论 (2) 因果：问题--原因--对策 2.归纳法 (1) 时间架（前中后） (2) 结构架（实物、位置、抽象） (3) 程度架（共性+重要） 工具：思维导图、逻辑树、问题树、MECE法则、二维矩阵 工具：职场分析常用模型(5M1E、 CAF 、PEST、QCD、ASK、SWOT、4P 三、由左到右盘点资源 1. 析干系人（定角色、定职责、定关注） 2. 条件资源（条件约制、资源情况） 案例分析： 如何一年赚200万 员工工作积极性下降原因分析 销售额原因下降分析 零售店生意不好原因分析 核心：以假设为起点——严谨的结构化——以事实为依据 第四章、思问题之重 （关键问题评估） 一、20/80帕勒特原则 1. 起源 2. 用途 二、关键原因筛选 1.提出假设 (1) 关注差异 (2) 访谈案主 (3) 问卷调查 (4) 求助专家 2.验证假设 (1) 横向对标 (2) 历史对标 (3) 外部对标 工具矩阵：筛选分析图 第五章：思问题之策 （提出解决方案） 一、提案 1. 个人提出对策 2. 收集观点类聚 3. 分别贴卡命名 二、反思 1.成因补漏 2.风险预防 3.优化对策 三、共创 1.决策平衡分析（关注点&权重） 2.决策共达一致 工具：决策平衡表 练习：针对小组问题进行方案拟定 第六章、思方案之计（制定行动计划） 核心:“学习”=学+习 一、制定计划 1. 明确行动目标 2. 目标制定原则 3. 建立评估标准 4. 分工与责任人 二、操作执行 1. 执行检查评估 2. 执行纠正举措 3. 风险管理措施
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