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周海博《问题分析与解决》工作坊

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《问题分析与解决》工作坊
  
  
一、课程简介
  
员工就是利用现有资源,通过解决一个又一个的问题,进而实现组织目标。
  
越优秀的员工,面对的问题越多,越复杂,所以组织就要求每个员工都要有能力处理好各自的问题,尽量不把问题上传。
  
但很多员工容易忽视问题,导致小问题发展为大问题,或者直解决表面问题,结果一抓就好,一放就乱,或者虽然制定了策略,但却落实不下去,草草收场,这些都是解决问题常见的误区。
  
本课程从实际问题出发,从内部和外部,科学的界定问题,分析出关键要因,找出可行的对策,进行有效的决策,推进方案的落地,帮助职场人系统的掌握问题分析与解决的系统思维和实操工具。
二、课程收益
1,         帮助学员建立正确面对问题的思维和认知
  
2,         面对问题能够科学的对问题进行界定,分析,切中要害
  
3,         掌握有效的会议工具,利用群策群力,让团队共创出更好的对策
  
4,      掌握将决策落地的六大要素。
三、课程亮点
1,         告别碎片化,清单化,零散知识拼凑学习,基于多年管理实践经验,结合精选经典管理理论,形成完整的管理逻辑和体系学习
  
2,         建构式学习设计,引导式授课+案例式情境+游戏化教学,不说教,调动学员旧知,激发参与,主动思考,形成更好的体验,让学员更自信的践行所学。
  
3,      讲师会根据企业现状,面临挑战,对课程进行微调,使之更有针对性,做到定制化培训,让学员更有代入感,让企业培训效果更大
  
四、教学要求
  
针对学员:
各层级员工
建议人数:
60人以内
课程时长:
12小时
场地需求:
可以分组
  
五、课程内容
  
  
第一章:正确界定问题
  
课程内容
章节目标
一、正确面对工作问题
  
1,如何定义问题
  
2,解决问题的价值和意义(发展和价值)
  
3,根据性格觉察自己应对问题模式
  
l  D 关注结果,指责型
  
l  I关注创新,打岔型
  
l  S关注关系,讨好型
  
l  C关注逻辑,理智型
  
4,正确面对问题的三个原则
  
l  积极主动,提高认知,聚焦目标
  
5,解决问题的常见误区
  
l  救火队员,摆忙,推卸,干掉提出问题的人
  
6,解决问题高手的特点分析
  
l  清晰眼界,逻辑头脑,主动嘴巴,敏锐嗅觉
  
l  善于倾听,灵活手腕,稳健腿脚,强大心灵
  
个人思考:面对问题我的模式是?(反思过去如何面对问题)
  
二、共识目标与现状
  
1,问题的来源:领导任务 隐藏问题 突发事件 协作冲突  个人发展 客户需求
  
2,部门目标与环境现状(组织目标战略,行业现状,牧场现状)
  
3,个人能力素质分析(专业技能,通用能力,素质风格(文化))
  
4,明确自己的目标与方向(职业三叶草,职业价值观,CD模型,目标阶梯)
  
个人思考:当前自己最大的目标是?(冥想)
  
三、什么是对的问题
  
1,聚焦:少就是多(聚焦1-3个)
  
2,管你该管的问题(矩阵)
  
3,和重点目标相关性大的问题(沙漠求生)
  
关注美好的愿景,关注资源和优势,关注可影响可改变
  
4,学会计算问题的价值
  
5,如何向领导提出问题(尽可能,详细,分析,对策)
  
6,不把原因和对策当问题
  
个人思考:当下最重要的问题是什么?(每个人聚焦3个最重要的工作问题)
  
讲授问题故事(当前的困扰——改进后的结果)
  
l  引导学员用积极主动的心态面对问题,并共同思考当前的现状,找出最重要的问题作为后续的讨论主题。
  
第二章:问题分析与分解
  
课程内容
章节目标
一、问题分析基于科学的原则
  
l    向下深入思考(荆棘模型  5W提问)
  
l    向上追本溯源(升维思考)
  
l    分解具象问题(结构树工具)
  
小组互动:凶杀案的分析
  
二、问题分析基于事实
  
1解决问题的两大要素:认知和信息
  
l  问卷调查法
  
l  观察对比法
  
l  数据分析法
  
l  深入访谈法(最佳实践,问题当事人)
  
2,如何有效的进行访谈
  
l  建立沟通信任,快速说明来意
  
l  聚焦矩阵:问出有意义的回答(提前了解基础信息,经过思考的精准提问)
  
l  剥洋葱法提问法(5W提问,润滑剂提问,开放式提问)
  
小组互动:了解对方问题(私董会提问圈)
  
三、问题分析基于对问题的认知
  
1,找出问题要素之间的逻辑关系
  
l  关键公式法
  
l  鱼骨图问题分析法(雾霾?肥胖?)
  
l  关键流程拆分法(是否考虑加入流程管理?)
  
l  MECE脑图分解法
  
l  二元对立,三要素,四象限
  
l  视觉化问题
  
2,常见管理问题的逻辑梳理
  
l  PDCA逻辑模型(计划  执行 检查 处理)
  
l  跨部门协作逻辑模型(心理,沟通,执行,管理,组织)
  
l  执行力流程模型(领命,分析,计划,执行,协作,推动,汇报,总结)
  
个人思考:画出问题的要素逻辑图
  
四、找出问题的关键原因
  
1,因果图分析
  
l  基础因  核心因 表象因 支持因
  
l  关注内部可控
  
2,一页纸问题分析表
  
背景,现状,目标,分析,对策,计划,后续
  
这一章,让学员对问题有足够的认知,收集信息,分解逻辑,找出关键原因,熟悉思考的逻辑。
  
第三章:系统思考
  
课程内容
章节目标
一、系统思考的定义
  
1,全局:看到全貌而非局部
  
2、深度:看透结构而非表象
  
3、发展:看到动态而非静止
  
4、系统:条理清晰而非杂乱
  
二、系统思考图修正对策
  
1,系统思考图的画法
  
2,要素与关联
  
3,增强回路与调节回路
  
4,延迟与悬摆
  
5,系统思考图绘制五步法
  
l  了解如何用系统思考的工具全面的看待某个具体问题,并可以借助系统图思考为什么之前的方法效果不佳。
  
  
第四章:引导式团队共创
  
课程内容
章节目标
一、与他人共同讨论问题
  
1,正确使用头脑风暴
  
l  分类式头脑风暴
  
l  书写式头脑风暴
  
l  六项思考帽工具(白信息,绿创造,黄积极,黑质疑,红感受,蓝思维)
  
2,教练式提问GROW
  
教练7种教练提问
  
教练的四大技能
  
2,如何面对讨论中的分歧
  
l  找出评价背后的观点和需求
  
l  乔哈里之窗(增加双方理解与共识)
  
l  双冰山分析图
  
小组互动:画出分歧的冰山
  
l  摆正讨论心态(情绪ABC理论)
  
l  区分事实与评价(观点看法,事实依据,背后逻辑,内在需求)
  
l  适当认可和理解(对方观点有可取之处吗?)
  
心智模式的升级,红绿思维(非理想信念)(U理论?)
  
l  理解需求寻求双赢(对方观点价值是?是否可以兼顾?)
  
红黑博弈,双赢条件
  
l  倾听-复述-认可-分享-共识
  
小组互动:分歧讨论练习
  
3,如何形成共识
  
l  正确理解共识(可接受,可执行)
  
l  投票法(标准,安全,点投与分投,五指投票)
  
l  二维矩阵法(做难且正确的事)
  
l  多维矩阵法(雷达图)
  
l  问题解决从来都不是一个人的事,如何教练下属解决问题,如何通过讨论共识问题关键要素,是本章聚焦的内容。
  
第五章:科学决策
  
课程内容
章节目标
一、如何正确决策
  
1,决策三要素:认知、共创、信息
  
2,常见的决策陷阱
  
l  首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象
  
l  自证陷阱;情绪陷阱;从众与权威
  
l  机会成本;沉默成本
  
l  性格与文化
  
二、多元思维模型建立
  
1,为什么需要多个模型
  
l  熵增定律
  
l  进化论与机械论
  
2,如何面对多模型的冲突
  
3,常见管理问题的逻辑梳理
  
l  团队管理太极模型
  
l  人际关系冰山模型
  
l  执行力流程模型
  
l  决策是解决问题的关键,本章帮助学员了解决策误区,并建立你自己的决策多元思维模型。
  
第六章:研讨会组织与落地
  
课程内容
章节目标
一、召开一场问题解决会议
  
1,为什么会议如此低效
  
2,会议的准备,主持,落地
  
l  会议开始前的准备工作(会议目的产出  议程 人员选择沟通)
  
l  会议议程的设计原则(钻石模型)
  
l  会议主持的引导原则(担责 共识 允许  尊重 坦诚)
  
l  会议结束前必做的三件事(决策,授权,计划责权利)
  
小组互动:设计一场会议议程
  
二、问题拆解形成计划
  
1,明确SMART目标(具体,可衡量,可达成,相关,时限)
  
2,设计最优路径与里程碑
  
3,关注风险的六要素(能力,动力,制度,环境,关系,决心)
  
立场分析
  
建立信任(四大维度)
  
3,使用甘特图(看板管理)
  
三、设计防止问题再现的工具
  
1,要素检核表(防止遗忘)
  
2,提醒小贴士
  
3,最优操作步骤及案例(经验萃取)
  
4,修改流程与制度(流程优化)
  
个人思考:萃取最佳实践
  
四、小步快跑,不断更新
  
1,及时请示,敏捷迭代
  
2,复盘画布的应用
  
l  目标回顾
  
l  过程分析
  
l  反思行动
  
个人思考:反思去年问题解决过程
本章思考如何让计划落地并持续的改变问题,不断更新

使用道具

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