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《组织执行力提升》 【版权登记号】 京作登字-2024-A-00305258
【课程背景】 近年来，随着中国经济增长步入新常态，越来越多的企业发现，原本由战略、定位、机会驱动的增长引擎，逐渐失去其效力；越来越多的企业家和管理者意识到，如果能力不建立在组织测，企业便无法走出第二曲线。 于是，一个话题开始被企业反复提及，那就是：业务要建在流程上，能力要建在组织上。但是，近年来无数企业端的实践案例告诉我们，这句话或者说这个经营方向想要成功实现的背后，其实是以两个关键共识为前提的： 一、基业长青的关键不是战略，而是塑造卓越组织； 二、一个企业的核心竞争力，首先取决于管理者如何承担人力资源的职责，以及管理者的人力资源素养。 只要对国内外各类型企业近年来的经营状态稍做研究就不难发现这样一个现实，那就是：好的组织会向上增长，但是向上增长的组织并不一定好。持续领先的企业是稀有物种，能够经受住高烈度考验的企业其实并不多。企业需要深刻洞察自身成长的机会性，才能跨越非连续性增长的陷阱。但更多的企业却被机会下的高增长掩盖了组织的问题，一旦遇到困难，难逃陷入极端困境的命运。 如何真正理解组织能力的内涵，真正构建企业的核心竞争力与竞争壁垒，让组织具备真正的、可持续的高战斗力与高执行力，是国内企业面临的最大挑战，也是本课程探讨的核心内容。 为什么有些生意注定不适合某个企业，无论其如何努力都注定失败？ 为什么某项任务无论如何推进都无法收获成果，而稍作组织结构的调整就立刻能带来质的提升？ 为什么某个生意的规模注定做不大，而有些企业发展到一定规模后又注定面临人才大面积流失的困境？ 每一位企业家和中高层管理者，都应该系统学习系统论与组织理论，并将战略-组织-人才的链条打通，从而无论是创业还是业务增长，亦或是开拓所谓的第二曲线，甚至是解决现有增长中的难题，都将获得崭新的视角与系统的方法论，真正解决企业经营与业务增长中的本质问题。 【课程对象】 企业家、经营班子成员、中高层管理团队 【课程收益】 ü 提高企业实现战略的能力 ü 掌握系统的特性与组织理论的基本模型/方法如BLM/组织一致性模型，具备组织设计的能力 ü 了解组织与战略之间的关系，从根本上推动企业发展 ü 掌握“业务建在流程上，能力建在组织上的”本质内涵与实践方法 ü 统一组织对战略及其实施过程的认知，并取得共识，提高协作性，减少执行障碍 ü 在组织层面系统性的构建执行力 ü 掌握业务创新的组织设计策略 ü 帮助组织梳理企业经营效率低下的原因 ü 给予行之有效的方法，提升企业效率，增强组织活力 ü 将战略与人才之间建立起真正的联系，打通业务导向的人才管理逻辑 ü 驱动公司的人才密度不断提高，人才管理与战略的一致性越来越强，人力资源管理不断增值 【课程时间】 2天 【课程目录大纲】 模块一：系统论与组织理论/组织模型 n 组织跟随战略，组织影响战略 n 组织的竞争力来源及优势对比（机会型战略、业务核心能力、组织能力） n 组织理论的三个发展阶段：机械理论、生命体理论、社会网络理论 n 系统化推进工作的路径 n 系统的特性与管理实践 ü 开放性 ü 多维性 ü 反直觉性 ü 延迟性 ü 涌现性 ü 放大性 ü 化学性 n 激发组织活力的四项基本原则 ü 开放性原则 ü 不平衡性原则 ü 二元性原则 ü 一致性原则 n 关于组织与战略的基本观点 n 组织能力模型的概念和应用 n 五个主流组织能力模型介绍、优劣势对比 ü 六盒模型介绍、核心理念、优劣势 ü 7S模型介绍、核心理念、优劣势 ü OSM模型介绍、核心理念、优劣势 ü 杨三⻆模型介绍、核心理念、优劣势 ü 一致性模型介绍、核心理念、优劣势 ü 华为BLM业务领先模型介绍、核心理念、优劣势 n 组织能力模型的选择和应用建议 n 现代企业的要求：围绕核心流程开展工作 n 参与式战略执行流程 n 流程型组织与事件型组织（动员型组织） n 企业建立联系的五种方法：结构、绩效、任务、流程、文化 n 组织能力模型的要素构成 n 组织能力个维度之间的关系 n 硬体组织与管理杠杆 n 如何取得极致一致性 n 影响组织的根本性因素 n 案例分析：成本管理与服务质量管理 连锁企业的核心竞争力 海尔人单合一 阿里与华为的文化建设流派差异 n 小组研讨一：组织特性及三种增长方式的投资平衡与改进 模块二：从战略落实/执行到组织设计 n 战略与执行的关系 n 执行的三个定义：方法论、系统、文化 n 高效执行框架的三加一：战略规划与管理、运营规划与管理、人才梯队管理 ü 围绕核心流程开展工作 ü 硬仗思维 ü 人才管理 ü 机制设计 n 案例分析：销售管理的高效执行框架 n 降低对人才密度的要求：从牛人×硬仗，到人×流程和系统 n 不同类型领导者的工作方式以及对组织系统的要求 n 沉静型领导者，驾驭二元组织 n 从系统论和组织理论出发，正确的理解绩效 ü 正确定义战略目标和绩效指标 ü 输出控制系统和行动控制系统的区别和联系 ü 财务指标+遗赠指标 n 关键任务是连接战略到执行的关键点 n 案例分析：如何降低生产车间成本2%？ 某区域负责人的财务指标+遗赠指标设定 n 目标系统与行动系统在战略执行中的地位和作用 n 年度关键任务的规划与定义 n 年度关键任务的评审与立项要求 n 关键任务需要回答的两个问题 ü 能够改善哪些经营指标？ ü 能够提升哪些组织能力？ n 案例分析：某公司的满意度提升解决方案 某公司的战略大客户经营 如何推动员工训练系统 n 三个标准化：打通安全与质量的最后一公里 ü 输出标准化 ü 流程标准化 ü 技能/行为标准化 n 案例分析：特斯拉等产品型业务的内在增长逻辑 某公司的战略大客户经营 如何推动员工训练系统 n 经营指标与组织能力的关系 n 小组研讨二：能够改变增长结构、构建核心能力、提升短期业绩，团队最重要的关键行动是什么？ n 正式组织的构成以及相互联系 n 组织结构设计的步骤和方法 n 如何进行组织结构分组并解决组织结构的困难联系 n 如何与战略目标、增长结构和核心能力、关键任务对接，提高战略的可见性 n 创新型组织的组织结构设计策略 n 组织结构分组方式的取舍 n 案例分析：某汽车集团新能源三电团队的组织结构分组方式 某公司IT部门的组织结构分组 - 变革永远在路上 n 业务创新与组织污染 n 案例分析：某建筑设计公司的业务创新之路 CEO的风险 某黄金珠宝专营公司的业务创新之路 某中药公司的业务创新之路 某传统油车公司的业务创新之路 某商用车公司的业务创新之路 某大型超市的业务创新之路 某汽车销售公司的业务创新之路 某IT公司的业务创新之路 n 小组研讨三：为达成公司目标，确定最适合的组织结构，进行充分性评估，并设计相应的联系 n 如何基于三过程理论识别战略需要的核心系统和流程 ü 面向任务的过程 ü 面向组织能力的过程 ü 面向个人的过程 n 建立流程性思维，根本性改变组织绩效 n 流程可以有效降低对人的依赖 n 围绕核心系统和流程开展工作 n 回报设计 n 正式组织与非正式组织的关系 n 文化的定义 n 企业应从行为层面的文化入手 n 行为层面的文化识别 n 任务的文化挑战，以及主要措施 n 案例分析：组织建立训练系统会面临哪些文化挑战？ n 文化诊断和改进方法 n 案例阅读：从战略到组织 n 案例研讨：某公关活动类公司的组织结构设计 n 小组研讨四：战略所需要的系统流程、考核策略、晋升通道及文化挑战 模块三：管理业务与管理人才的支持关系 n 经理人应树立的人力资源管理理念 n 经理人在人力资源管理方面的四项要求 n 业务导向的人才管理逻辑 n 战略到关键人才的两条路径 ü 战略-核心能力-关键岗位和人才 ü 战略-关键任务-关键岗位和人才 n 关键岗位的识别策略和方法 n 实现战略的关键：A类岗位A类人才 n 从关键能力和关键经验定义关键人才 n 战略性岗位岗位的员工管理策略 n 案例分析：某家电公司战略性岗位员工管理策略 某公司IT部门的从战略到人才 n 小组研讨五：实现战略所对应的战略性岗位、人才要求、差距和管理策略 n 人力资源领域的重要观点：选择合适的人，辅之以发展 n 人才决策逻辑（关键能力+关键经验+潜力） n 用角色模型描述岗位的关键能力和关键经验 n 寻找绩效差异的来源 n 为什么关键经验+关键能力=可预测的绩效表现 n 高潜人才的特征及高潜驱动的人才竞争 n 基于关键能力+关键经验的岗位人才策略 n 成熟的经理人，要平衡业务风险和人才风险 n 案例分析：某装备制造公司的业务增长困局 某岗位的绩效差异来源探讨 n 人才密度的定义 n 人才密度对组织活力和战略成功的影响 n 建立人才密度的关键：差异化员工管理策略 n 为什么流动性是组织活力最根本的来源 ü 差异化员工策略咨询实践 ü 组织的流动性管理的控制点及关键措施 n 独特的人才决策方法 ü 人才决策逻辑 ü 三维的人才决策：长板足够长、非核心能力差到何种程度不可接受、理智平和的看待缺点 ü 重新审视经验 ü 管理者必须克服人才决策上的四种干扰 ü 多元化文化 n 投资于岗位与投资于个人 n 案例分析：某公司的人才盘点结果 某IT企业行业经理的主要职责 某电商城市总经理培养案例 业务拓展与职能变动 某跨国企业角色模型示例 n 进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法 n 如何进行人才梯队建设 n 高潜力的四个维度 n 潜力短板影响未来成功 n 选对人事情就成功了一半 n 实施有效的人才盘点 n 工具：九宫格 n 为什么发展他人是更高效的工作方式？ n 人才发展领域及可发展性评估、以及发展策略 n 小组研讨六：如何在组织内部提高人才的流动性水平？人才结构存在的问题，和改进思路？ 模块四：如何把战略转化为日常经营活动 n 战略转化为日程经营行动的流程 n 如何做好战略经营的日程管理 n 识别关键任务相应的组织能力和障碍 n 从组织能力到关键行动 n 小组研讨七：研讨支持关键任务的子项目计划，形成战略路径图
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