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新员工融职导师培训·共创工作坊 培训师：鞠佳 课程背景： “新员工导师制”是运营商企业中一项普遍的制度计划，以资深老员工对新员工一对一的“传帮带”为纽带，培养人才。目前，青年新员工都是95-00后了，领导者面临着许多新问题，沿袭传统的行政命令式管理愈发失效，需要升级思维、换位思考、有效激励，扮演的角色需要从一个管理者转变为教练员，像教练、导师一样进行启发式的引导，才能有效地带领青年团队，激发青年员工的兴趣热情。 那么，如何有效激励年轻人进行赋能？如何用青年人所接受的方式进行沟通？如何找到职场规则与个性彰显的平衡点？这需要导师们结合自我经验、进行辅导计划的共创，才能胜任组织赋予的职责，起到良好的“传帮带”效果。 学员对象：融职导师、骨干员工、部门主管、中基层干部 授课方式：案例讲解+场景模拟+实战演练+共创方案 背景导入：运营商基层组织所面临的新形势和基层青年员工的沟通方式转变 开场小游戏：绩效目标-引导方式-人性激励-效果呈现 1. 传统的管理方式 VS 新型的教练角色扮演 2. 如何用年轻人愿意接受的方式进行组织管理？ 3. 导师角色的扮演，需要培养哪些沟通实践能力？ 4. 摸准人性的教练式引导技术，令组织管理事半功倍。 一、导师定位：通过激励层次模型了解新员工的各需求阶段 案例故事：从运营商基层员工小丽与王主管的日常沟通看问题 1. 理念的植入：一个简单而深刻的激励沟通认知模型 2. 从马斯洛层次低需求到高层次需求的渐进式延申 3. 导师视角：五个层次挖掘员工的内心需求激励 ü （1）辅导层次1：员工的新鲜感——基本需求 ü （2）辅导层次2：员工的适应感——安全需求 ü （3）辅导层次3：员工的归宿感——社交需求 ü （4）辅导层次4：员工的价值感——意义需求 ü （5）辅导层次5：员工的突破感——实现需求 4. 作为导师，关注新员工不同层次需求的具体动作5个‘发’ ü 动作1，发号施令：提供现实可操作、精准、实际的指令 ü 动作2，发现特点：为员工的特长兴趣匹配其适应工作场景 ü 动作3，发挥信任：创造融洽和谐的氛围通过组织引导员工 ü 动作4，发掘引导：针对性地培养员工帮助成长实现个人增值 ü 动作5，发展前途：从职业生涯长远角度为员工考虑成长路径 5. 图形模型：通过一张曲线图彰显融职员工在不同阶段的问题表现 ü 基本需求阶段：麻木的员工 VS 激情的员工 ü 安全需求阶段：平庸的员工 VS 熟练的员工 ü 社交需求阶段：玩乐的员工 VS 和谐的员工 ü 意义需求阶段：老油条员工 VS 自信的员工 二、指令传授：通过基本的教练指令达成员工高效精准的执行力 1.指令沟通到位的问题拆解 （1）案例：王主管对小夏的日常任务沟通障碍分析 （2）思考：何谓“有效的指令”？ （3）真的是员工执行力差吗？作为上级的无意识沟通错误... （4）指令无处不在，每天的沟通中都需要教练者意识 2.心理学概念：‘知识的诅咒’与任务安排颗粒度 （1）从日常行为中发现各种现象 （2）本质：信息不对称+经验主义的偏差 （3）指令的定位明确：刻度+标识 3.任务精准执行的四大抓手剖析 （1）客观描述VS 主观描述 （2）数字量化 VS 模糊不清 （3）具体方法 VS 大而化之 （4）时间节点 VS 没有时间 4.提升新员工执行力的五大要素 （1）Specific-指向要明确 （2）Measurable-数值可衡量 （3）Attainable-场景具有现实性 （4）Relevant-高度相关联 （5）Time-bound-时间刻度 （6）情景演练：以小组为单位进行工作任务的指令安排演绎 三、岗位匹配：通过对员工的个性掌握发挥其与岗位结合的特质 1.员工的个人特质探索与理解 个人职业兴趣，霍兰德（holland）职业模型植入 ü R,现实型——动手能力强 ü I,研究型——思考周密多 ü A,艺术型——创作表现好 ü S,社会型——人际关系溜 ü E,企业型——目标明确感 ü C,事务型——办事讲规则 2.MBTI员工职业特质匹配度考量 （1）个人特质的四大维度 ü 我们获取信息的方式：实感(S)，直觉(N) ü 我们作用世界的方式：外向(E)，内向(I) ü 我们进行决策的方式：思考(T)，情感(F) ü 我们适应环境的方式：判断(J)，认知(P) （1）职业人的十六种类型细分 ü ISTJ型,ISFJ型,INFJ型,INFP型 ü ESTJ型,ESFJ型,ENFJ型,ENFP型 ü ISTP型,ISFP型,INTJ型,INTP型 ü ESTP型,ESFP型,ENTJ型,ENTP型 3.教练者全局视角：组织特征 + 岗位特性 + 群体性格 （1）导师不仅要对个人特质了解，更要了解组织岗位特征 （2）组织岗位是一种群体性格，会影响到个人特质 （3）三种典型的岗位导向 ü 以结果为导向的岗位——市场部/销售部/前端部门 ü 以过程为导向的岗位——财务部/行政部/后端部门 ü 以素质为导向的岗位——研发部/党务部/客服部 （4）小组研讨分享：你所在部门/岗位的属性，职责有些什么特征？对员工的风格塑造?下属员工的性格/特点/性别/，有些什么优势或不足？ 四、导师沟通：通过积极正向的沟通反馈引导新员工自发探索 1.使用NLP式的教练沟通技术 （1）故事：美国教练添·高威，从体育界到企业界 （2）教练沟通法则——与00后员工的有效沟通方式 ü 多使用提问的方式，引发对方自主的思考 ü 引导对方从自己内心发现问题、解决问题 ü 循序渐进的思考，比直接讲道理更有效 ü 同样的答案，与其你说出来，不如让对方说出 ü 人们愿意为自己所说的话负责 2.情景演绎：传统行政指令与教练引导反馈的区别对比 ü 命令式 vs 商谈式 ü 问题式 vs 方法式 ü 否定式 vs 肯定式 ü 单选式 vs 多选式 ü 直接式 vs 间接式 3.语言鉴定模式，案例拆解 ü 情景1：客户真是太过分了，我不能忍受那样的要求…… ü 情景2：任务太重了，没有人协助我，我觉得很委屈…… ü 情景3：这项计划很棘手，他们还这种态度，我很不满…… ü 情景4：他态度越来越差，而且很不专业，我拒绝…… ü 情景5：同事们总爱背后说事，我与他们处处都合不来…… 融职导师的辅导计划共创撰写 一、面谈计划：制定导师与徒弟的面谈沟通流程 （1）初步认识计划撰写 u 通过个人简介初步了解 u 澄清导师或学徒的期望 u 澄清项目的目标、角色和过程 u 确认成功的辅导关系的标准 （2）面谈沟通计划撰写 u 确定将来会谈的大致安排 u 确定将来会谈的地点、频率、时长等 u 如何取消、推迟或其他选择？（如有必要） u 确认每次会谈的间隔时间如何沟通 u 选择可以接受的联系时间 u 选择最好的方式：电话、邮箱、短信或微信等 u 承诺沟通信息的保密性 （3）长期计划撰写 u 探讨学徒可能的职业兴趣和问题 u 设定清晰的职业发展目标 u 确认可行的行动计划 u 确认最终的行动计划 u 设定项目中的每个阶段的目标 二、辅导计划：撰写导师对徒弟具体任务辅导计划流程 （1）辅导资源的筹备计划 u 标准操作文件 u 工作指导书 u 辅导期计划一览表 u 单项辅导任务记录单 u 准备好设备、工具及材料 （2）辅导目标的确立 u 回顾辅导期的整体目标 u 本次辅导要达到的目标 u 思考学员提出的问题 u 思考辅导的步骤 u 演示将要辅导的内容 u 思考如何启发学员解决问题的策略 （3）某一次辅导任务的撰写总结 u 本次任务的辅导要点（举例说明，撰写例子） u 任务存在的问题与难点 u 可能发生的问题，解决方案 u 关键任务是？ u 完成时间是？ u 评估标准是？ 情境演练，小组共创：扮演教练角色，帮助员工基于现实的问题，进行分析、研讨、模板化、头脑风暴，由小组共创，最终创新找出一系列可能的解决方法，并赋值评分决策。 三、整体统筹：长周期的导师辅导整体流程安排设计 （1）三方的预期收益 u 组织角度的收益 u 导师角度的收益 u 学徒角度的收益 （2）各类文件的成型提交 u 流程图：辅导新员工整体流程计划 u 师徒匹配的意见倡议原则 u 辅导计划本岗位一览表 u 单项任务辅导记录表 u 辅导前检查清单明细 u 被辅导者评估表样例 u 导师评估表样例
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