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管理决策 课程背景“中国式”管理与西方“管理学”的本质差异在于文化背景不同，西方管理以“事情-职责”为中心，注重方法和工具，以提升效率为目的做“要求约束”，下属不认同、不服从、对着干、瞎捣蛋、掉链子；“中国式”管理以“人情-关系”为中心，注重感受与经营，以忠诚稳定为根本，做“激发影响”下属主动担责、认真负责、高效执行。认可人再谈事的东方文化影响，对中基层管理者要求更高（特别是核心团队人员管理、基层一线人员管理、关键岗位人员管理），组织绩效不佳，往往不是工作宣导跟踪不到位，而是部署不认可领导而导致的执行意愿缺失。为什么执行力不强？为什么驱动力（工作意愿度）不够？为什么团队凝聚力不足？（一盘散沙VS行动一致;人心涣散VS同心同德；被动完成VS主动承担。）——根本原因是团队管理者领导力不足。凝聚力是表象，驱动力是根本，执行力是结果，领导力是核心。而团队的状态取决于管理者的领导能力，主将无能，三军蒙羞。 没有“制度流程”是一定不行的，但只靠“制度流程”是远远不够的。优秀领导者不以“职位权力”为手段，而是以“经营人心”为方法，获得部署认可、心甘情愿追随，团队才有战斗力，面对挑战时，冲锋在前，令行禁止。
课程收益● 以结果为导向，认知管理者的责权利，具备岗位胜任能力； ● 结合岗位职责，提升管理者的影响力，具备目标达成能力； ● 设定情景分析，训练系统的思考路径，具备事件分析能力； ● 管理案例解读，梳理决策的多维因素，具备问题解决能力。 课程时长 2天、6小时/天 课程对象 中层管理者、基层主管、储备干部、新晋主管、班组长 教学方式 讲演结合、全程互动体验、案例演绎逻辑要点、情景操练模拟 课程大纲学习载体工具：现状问题+载体场景+提炼冲突+行为选择 第一章：管理角色认知（静态-基本技能） 一、结果向谁汇报-岗位职责明确 1、管理者角色4项职责 案例：封坛拜将、军医治病 2、管理角色误区 案例：秘书难当、主任免职 3、管理者4种风格 案例：高管难服众 4、管理情境的4个变化 案例：培训争吵、颉利可汗 5、吸引人才的3个元素： 案例：范增 6、管理漏洞3个影响 案例：助理辞职、树立威信 二、权力对谁有效-资源调动 1、工作处理能力的3个层次 案例：储备干部 2、组织目标达成的3个状态 3、管理角色的4个转变 4、人员管理的6种方式 案例：审核失败 5、人员管理的4个阶段 三、责任由谁承担-工作督导 1、管理岗位的3个核心要素 2、管理者必备4项岗位胜任能力 案例：下属的反驳 3、团队经营管理的4项工作 案例：拿破仑 4、管理者的3个层级思维定位 案例：私扣货款 5、团队管理的5项危机 案例：设备损坏赔偿 6、管理情境与风格 案例：三国四大统帅 7、卓越团队3力打造 案例：德胜文化 8、管理者的28条原则 案例：沟通视窗 第二章：管理情景分析（动态-才能差异） 1、管理能力的3个级别 案例：轨道选择、文化差异 2、管理决策的3个维度 案例：经世致用 3、管理决策的8个转变 案例：工作情绪、通报批评 4、管理的思维意识 案例：整改提案、无法交接 5、管理的格局高度 案例：反对制度、重塑团队 6、管理决策的8个原则 案例：违规业绩、协作矛盾 7、管理沟通4个原则： 案例：会议准备、不满上级 8、管理沟通5个步骤 案例：任命李勣 9、团队管理10大误区 案例：优秀名额、固执己见 10、团队管理的5个递进方法 案例：迟到处罚、印刷损失 11、团队管理的4个方向 案例：客户投诉、强化制度 12、管理复盘的4个把步骤 案例：投票算不算、任命副帅 13、管理决策的6个步骤 案例：货品丢失、真话说不说？ 14、管理价值的3个体现 案例：违规罚款 15、督导控制的4种程度 案例：离职未交接、公司损失
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